Тигран Арутюнян - Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании
• Управление человеческими ресурсами. Привлечение, наем, профессиональная подготовка, обучение и развитие, мотивация.
• Поддержание инфраструктуры фирм. Построение системы управления, менеджмент, развитие компании, отношения с местными органами и сообществом.
Думаю, именно воззрения Портера породили в свое время моду на оптимизацию бизнес-процессов. Оптимизируем бизнес-процессы, и будет нам счастье и идеальная стратегия. Процессы, которые мы перечислили, – это стандартные звенья цепочки ценности (по крайней мере во времена создания концепции Портера). При этом каждый стандартный процесс можно и нужно расчленить на уникальные, свойственные данной конкретной компании действия (провести дисагрегацию, как говорит Портер). Цель дисагрегации состоит в том, чтобы выявить слабые и сильные звенья цепи (рвется там, где тонко). Знание сильных и слабых сторон цепочки поможет менеджерам в выборе одной из трех базовых стратегий, в том числе путем сравнения с цепочками ценности конкурентов. На выходе процесса должна появиться адекватная стратегия.
«Портер сделал свое дело?»
– Ну что же, Профессор, у нас стало доброй традицией анализировать управленческие модели. Покритикуем Портера? – ехидно произнес Скрябин.
– Конечно! – обрадовался Консультант. – Тем более что критика здесь не является самоцелью. Я вообще не использую слово «критика». Предпочитаю слово «анализ». В нашем случае это анализ существующих моделей, их сильных и слабых сторон с главной целью: понять возможности их применения.
Начнем с того, что сама жизнь поставила под сомнение постулаты Портера. Японские и некоторые американские компании сделали то, что Портер категорически запрещал: одновременно минимизировали издержки и осуществили дифференциацию. При этом не только выжили, но и преуспели.
Далее. Методика Портера подразумевает анализ и планирование. Планирование – это хорошо. Однако мир не будет стоять на месте, пока мы долго и нудно анализируем своих конкурентов (существующих и потенциальных), раскладываем цепочки ценности и оптимизируем их. А где в модели стратегическое мышление? Где видение? Где интуиция, где функция [C] (креатив)?
Могу высказать крамольную мысль. Есть отрасли, в которых построение стратегии вокруг идей Портера (в частности, модели пяти сил) не сработает вообще. Это отрасли, где велика доля консалтинга. Таковых становится все больше и больше, поскольку один из важных трендов сегодняшнего дня – стремление клиентов покупать решения. В консалтинге главным конкурентом является клиент. Да, да, вы не ослышались, именно клиент. Это его мы должны убедить, что предлагаемое нами решение ему необходимо. Если мы это сделаем, он купит. Я специально утрирую, но по сути это так. Повторю свою мысль еще раз: главным конкурентом в консалтинге является сам клиент.
– А что делать с моделью? – спросил Вадим.
– Изучать, знать, чувствовать! – воскликнул Консультант. – Еще раз могу повторить: основной, с моей точки зрения, ключ, который мы можем получить из воззрений Портера, – необходимость смотреть не только на существующую конкуренцию, но и на товары-заменители и смежные отрасли. Есть бизнесы, где эту модель можно применять и по сей день. Кроме того, Портер привнес ряд убедительных метафор (как с матрицей BCG, помните?). Это модель конкурентных сил, базовые стратегии, анализ цепочки ценности. Мы же все это используем! Ведь один из ключевых элементов анализа контекста (овал 1 гексагона) – это анализ конкурентов и поставщиков. Глубокое понимание концепций Портера позволяет делать этот анализ более осмысленно. Да и на этапе анализа маркетинговой среды (овал 3 гексагона) мы опять затронем тему конкуренции.
Типовые стратегические действия
В этом разделе я собрал так называемые типовые стратегические действия. Перечень стратегических действий также призван помочь при выработке стратегического vision.
Давайте разберем эти действия.
• Действия с номерами 1–4 – это уже знакомое вам сочетание товар – рынок. Я расположил строки таблицы так, чтобы они максимально совпадали с рассмотренными выше стратегическими действиями. Вы помните эти действия по матрице Ансоффа: проникновение на рынок, развитие рынка, развитие продукта, диверсификация.
• Далее следуют действия, связанные с изменением цепочки ценности (номера с 5 по 8). Это альянсы, интеграция вперед или назад, а также горизонтальная интеграция.
• Действия с 9 по 11 связаны с реструктуризацией либо изменением масштабов бизнеса вплоть до ликвидации.
• И последняя строчка таблицы напоминает нам о том, что в реальной жизни стратегические действия часто комбинируются.
Ниже приведены типичные ситуации, в которых эти действия могут быть осуществлены.
Построение стратегических ориентиров в компании BCM TechnologiesРабота над стратегическими ориентирами (овал 2) началась сразу после подведения итогов работы по анализу контекста (овал 1). Бизнес-единицы получили задание составить свои vision и миссию. Также бизнес-единицам было предложено начать разработку слоганов. Как обычно, все участники процесса прослушали небольшой семинар, на котором, помимо передачи технологий по составлению стратегических ориентиров, Скрябин и Морозов озвучили, какие именно элементы образа будущего и миссии им особенно важно увидеть в разработках бизнес-единиц. Акценты были поставлены как в части «Клиент», так и в части «Я».
Далее в компании была проведена большая трехдневная выездная стратегическая сессия (разработочный семинар). На сессии (после финального обсуждения в группах) были презентованы vision и миссии бизнес-единиц. После дискуссии в них были внесены корректировки (с учетом представлений основателя и CEO). Презентованные vision и миссии были приняты в качестве основы для дальнейшей работы над стратегией (под бурные аплодисменты участников). Бизнес-единицы получили задание оформить свои стратегические ориентиры и провести презентации в своих подразделениях, для менеджеров и ключевых сотрудников.
В рамках этой же сессии была проведена работа с кредо – ценностями компании. Они разрабатывались вместе, всей компанией, единые для всех бизнес-единиц. По итогам этого блока семинара многие сотрудники отметили, что им было очень важно участие в работе над ценностями. Особенно их вдохновило то, что в этой работе также активно участвовали основатель и CEO.
