Джеймс О'Шиа - Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть
На других уровнях возникали похожие проблемы. Но парт неры Gemini в Cigna заявили, что преобразования сыграли крайне важную роль. По словам Пола Харви, вице-президента по маркетингу в Cigna Property & Casualty Co., компания «пошла бы на дно» без помощи Gemini. «Нам еще нужно пройти долгий путь, и, наверное, мы достигли бы тогда гораздо большего в более сжатые сроки, если бы быстрее и увереннее принимали и выполняли решения. В такой обстановке нужно тщательно строить консенсус. И в этом нет ничего плохого. Просто это отнимает уйму времени и сил. А пока вы этим занимаетесь, каждый квартал биржевые аналитики спрашивают: “Почему ваша доля затрат все еще 38 %?” Что им отвечать – потому что мы работаем над консенсусом? Ребятам с Уолл-стрит на это наплевать. Они умны и помнят, что вы и в прошлом году отвечали так же», – говорит Харви.
Именно поэтому атмосфера в башне Cigna так наэлектризована, а перспективы туманны; тучи, которые клубятся вокруг здания, здесь ни при чем. В Gemini явно считают проделанную работу большим успехом, потому что ее результатом стали начальные изменения в направлении, на которые пришлось пойти Cigna Property & Casualty Co. Но в Cigna применяют другой критерий, и для этого придется подождать еще несколько лет.
Измерение успеха
Эта неопределенность – настоящий бич консалтинговых компаний. Как измерить успех, когда действует так много различных переменных? Рентабельность инвестиций может показаться подходящим критерием, но использование такой краткосрочной оценки способно привести к неправильному заключению. Вполне возможно, что даже после успешных преобразований компанию постигнет провал из-за более масштабных факторов рынка, которые просто не могут предвидеть даже самые дальновидные консультанты.
С точки зрения Gemini, в Cigna перед ней стояла колоссальная задача. Но фирма завершила выполнение заказа с уверенностью, что руководители Cigna признали: процесс, на который могло бы уйти 5–6 лет, был продуман, спланирован и осуществлен гораздо быстрее. Это характерно для Gemini и ее программы преобразований. Да, этот процесс может приобретать некрасивые формы, но компании, стремящейся выжить, не до эстетики. В разговоре с представителем Gemini Питером Мильорато Айсом резюмировал: «Сегодня мы можем продавать страховки с прибылью. Наши агенты начинают видеть изменения, и их доверие к Cigna возвращается».
А трудности, с которыми компания столкнулась по пути, Gemini считает неотъемлемой частью этого процесса. Когда консультант пытае тся вовлечь всех – «от генералов до рядовых» – в какие-либо усилия, тем более в колоссальные преобразования, то всяческих проблем и политических трений не избежать. Изменения болезненны, и чувство Джодри, будто ее предали, – один из примеров. Несомненно, сама Пэт тоже изменилась в результате этого проекта. А возникшее у Харви впечатление, что все происходило слишком медленно, тоже не редкость при попытках преобразовать такую огромную организацию. Айсом задействовал его для помощи в реструктуризации компании, и неудивительно, что Харви не терпится выполнить свою работу. Если бы преобразования были простым и безболезненным делом, вряд ли Cigna понадобилось бы прибегать к помощи консультантов и платить им $10 млн.
Из опыта сотрудничества Gemini с этими двумя организациями нужно извлечь еще один важный урок. Это подчеркивают менеджеры, тесно сотрудничавшие с консультантами в обоих случаях. Самый важный элемент консалтингового заказа – знать, зачем компания прибегает к помощи консультантов.
По словам руководителей Gemini, их фирма придирчиво подходит к выбору заказов и избегает компаний, где сбитые с толку менеджеры лихорадочно ищут хоть какое-то средство улучшить финансовые показатели. Даже если это правда, есть еще один факт: консалтинговые фирмы придут к клиенту, который им заплатит, и возьмутся за любую проблему, которую он им поручит решать. Возможно, в их запутанной философии и провозглашается благородная цель, но ей иногда противоречат практические соображения. Ведь консалтинг – это отрасль бизнеса, а не философия.
У Валерио есть свой набор критериев успеха. «Как мы узнаем, что добились желаемого? Есть пара легких способов. Сколько из 18–20 направлений бизнеса попало в верхний квартиль? А из тех, кто в него попал, у кого доходность около 15 %?.. Что касается этого проекта, мы искали фирму, которая помогла бы нам заложить нужный фундамент – разобраться, какие решения правильны, и реализовать их как можно скорее».
Он также высказал важное предостережение относительно выбора консультантов: «Если вы не знаете точно, каких результатов хотите добиться, то в итоге можете приобрести ненужные услуги; даже если при этом вы решите большие проблемы, не факт, что вы продвинетесь к желаемому положению. Это решающая часть и самая важная ошибка людей, тратящих деньги на консультантов. Я знаю: есть проблемы, которые нужно решать, но не уверен, что компании, тратя деньги на консалтинг, представляют себе желаемые результаты».
Gemini заканчивала проекты в Cigna и больнице округа Монтгомери как раз в то время, когда по компании начали распространяться плохие новости. К концу 1995 года ее СЕО, Дэниел Валентино, ушел в отставку; на его место пришел Пьер Хесслер, вице-президент материнской компании во Франции, обладавший богатым опытом в консалтинге во многих странах. Фирма продолжила активный поиск кандидатов на приобретение и построение партнерских отношений, чтобы расширить диапазон своих предложений во всем мире.
Хесслер уверен, что от множества конкурентов Gemini отличается своим набором навыков и опыта преобразований. Ему предстоит совместить культуру материнской компании во Франции, имеющей сильные позиции в ИТ, с бизнес-стратегиями и преимуществами Gemini в воплощении. Эта задача не из простых. Представьте себе две комнаты: в одной – множество «технарей», досконально знающих технологии и их возможности, а в другой – бизнес-стратеги, склонные к полету фантазии и построению тесных личных отношений. Если предыдущее поколение деятелей консалтинга ломало голову над тем, как гармонично сочетать в одной компании консультантов и бухгалтеров (некоторые крупные консалтинговые компании заключили, что это невозможно в принципе), то в будущем придется работать над гармоничными отношениями специалистов по ИТ и стратегиям. По словам Хесслера, CGS и Gemini не собираются прибегать к принудительному объединению (что только повысило бы напряженность); компании будут существовать отдельно друг от друга, пока их конкретные навыки не понадобятся для работы с определенными клиентами. Он заявил, что уже видел хорошие результаты подобного подхода в ограниченных масштабах, и убежден, что его применение можно осторожно и постепенно расширять; главное, чтобы руководство при этом осуществляло умелую координацию.
