Тимур Дергунов - Формула менеджмента. Практическое пособие начинающего руководителя
Вспомним еще раз теорию. Коуч не должен быть экспертом в вопросе, а вот менеджер должен! Коуч не должен знать больше своего собеседника по данному вопросу, а у менеджера по определению больше информации. У коуча нет власти и полномочий принудить к выполнению задачи, а у менеджера есть.
Не кажется вам, что что-то не так?
Мне приходилось видеть «менеджеров-политиков», которые всю свою менеджерскую жизнь так живут. Они намеренно неконкретны, мучают сотрудника до тех пор, пока он сам что-то не сочинит для решения проблемы, и говорят «молодец, иди делай». Складывается впечатление, что они специально убирают всю конкретику, чтобы не принимать на себя обязательств. А когда решение не приводит к результату, всегда можно сказать: «Ну это же ты сам предложил, твой же вариант был». И конечно же, все это происходит под прикрытием коучинга.
Несмотря на то что работа менеджера находится в области так называемых мягких навыков, то есть коммуникаций, он должен быть очень конкретным во всем, что касается его взаимодействия с сотрудниками. Разговоры, занятия с людьми, их обучение, наем, развитие – это все мягкие навыки, их очень трудно облечь в границы, очень сложно выбрать критерии. И любые классификации в этой части менеджмента условны, даже те, которые я приводил здесь, будь то «теория поколений» или теория «винни-пухов». Но в работе менеджера ему нужно пытаться все это «мягкое» и не очень конкретное приводить к общим знаменателям, чтобы сотрудники могли ориентироваться и иметь точки опоры.
Коучинг – это интересно, это может помочь человеку принять решение в частной жизни, но моя рекомендация – оставить коучинг за пределами коммерческого подразделения. Если, к примеру, человеку нужно бросить курить, но ты не можешь принять решение, то ответы на вопрос «зачем тебе это нужно?», скорее всего, помогут – тут поле деятельности для коуча. Но когда вы разговариваете с сотрудниками, ставите задачу – это другая ситуация. И ответственность здесь делится поровну.
Исключением из моей довольно категоричной логики про коучинг может быть работа высших руководителей предприятий и предпринимателей. Как правило, речь идет о людях уже очень опытных и состоявшихся, в работе которых давно нет ситуаций постановки им жестких задач со стороны руководителей, да и руководителей над ними чаще всего нет. Вот в таком случае, когда человеку нужно принять сложное решение, требующее серьезной взвешенности, и принять его принципиально важно самостоятельно, тогда часто коучинг является одним из действенных инструментов, который способен помочь такую задачу решить.
Однако нужно отчетливо понимать, какой степенью доверия должен пользоваться коуч, чтобы первое лицо компании стало с ним открыто обсуждать все свои мотивы и ценностные цепочки, так сказать, впустило его в свой внутренний мир.
Творческая атмосфера и военная дисциплина
Руководитель должен профессионально уметь принуждать, тогда ему придется принуждать реже. Людям будет достаточно его готовности к принуждению.
Александр Фридман[29], консультант, бизнес-тренерВласть
Каждый человек, который становится руководителем, наделяется властью. А власть – это, по сути, возможность принуждения. Легализованное право заставлять других людей осуществлять какие-то действия.
На мой взгляд, чем реже вам придется в своей работе с людьми пользоваться властью, тем лучше. Мне попадались различные тексты на данную тему, где было написано, что если время от времени силу не применять, то сотрудники распустятся, не будут выполнять свои обязанности и тому подобное. Я так не считаю.
Представьте, что символ вашей власти – это пистолет, который висит у вас на поясе. Условно, конечно же. У остальных членов коллектива оружия при этом нет. Пистолетом вы можете пользоваться по прямому назначению, то есть причинять вред людям: наложить взыскание, наказать (то есть «ранить») или вовсе уволить («убить»). Можете стрелять в воздух – угрожать применить власть. Последнее, кстати, наиболее частое применение менеджерских «пистолетов», но самое неэффективное. Показывает менеджера как человека невыдержанного и слабого: и по-человечески договориться не может без угроз, и применить реальную силу боится.
Мне представляется, что можно обходиться в работе с людьми и без этого, по крайней мере в подавляющем большинстве ситуаций, кроме, конечно, откровенного криминала. Не думаю, что, если вы не будете хвататься за «кобуру», размахивать своим «оружием», палить в воздух или по людям, ваши сотрудники забудут, у кого «пистолет». Не забудут.
Оставьте «пистолет» на крайний случай.
Помните, любое применение вами власти разрушает творческую атмосферу в коллективе, без которой невозможна выработка качественных решений, инноватика, взаимовыручка и еще много чего.
При этом в случае необходимости использования власти «применение оружия» должно быть в высшей степени профессиональным, причиняющим минимально необходимый вред.
Гармония
Мне приходилось руководить разными коллективами.
Обязательным условием эффективной работы подразделения, отдела, департамента является сочетание двух на первый взгляд несочетаемых условий: творческая атмосфера и военная дисциплина. Кажется, что они вообще несовместимы, однако я считаю, что только в таком сочетании есть возможность эффективной работы для коллектива и для организации.
Под словом «дисциплина» я здесь понимаю организационный порядок. Организация – это взаимодействие двух и более людей, среди которых определена иерархия и правила взаимодействия друг с другом и внешней средой.
Скажем, если вы работаете в банковской среде или в сфере оказания юридических услуг, то, хотите вы того или нет, у вашего кабинета должен быть строгий стиль, а у вас – деловая форма одежды. Потому что, какими бы творческими ребятами вы ни были, вы должны вызывать у клиента чувство защищенности, в том числе своим внешне респектабельным видом, показывающим, что вы подчиняетесь правилам.
Творческая атмосфера – очень важный аспект, потому что способность людей придумывать, предлагать, внедрять лежит в основе развития бизнеса. И нужно отдавать себе отчет в том, что у многих людей эта способность развита гораздо больше, чем у вас самих. А это в свою очередь означает, что, только создав соответствующую атмосферу для сотрудников, вы сможете добиться от них настоящего включения в процесс. А дисциплина – это далеко не только приход на работу вовремя и субординация. Это также выполнение поставленных задач.
