Антонио Вайсс - 101 идея для роста вашего бизнеса. Результаты новейших исследований эффективности людей и организаций
Как это изменит вашу работу
В своем исследовании Дукет предлагает три способа того, как сотрудники служб поддержки могут работать адресно и эффективно:
• В первую очередь совершенствуйте работу самого слабого звена. Когда сотрудники службы поддержки не обладают достаточными техническими знаниями, их стоит обучать общению с клиентами. Другими словами, если сотрудник не способен помочь клиенту, крайне важно, чтобы он был вежлив и готов принести извинения.
• Делите клиентов по потребностям. Дукет отмечает, что «клиенты отличаются по тому, какое значение в процессе обслуживания они придают взаимодействию». Грамотно разделяя клиентов на тех, кто ценит высококачественное общение, и тех, кто предпочитает скорость и эффективность, компании получают возможность направлять клиентов к наиболее подходящим операторам.
• Переобучайте сотрудников. Открытие о том, что враждебность по отношению к клиентам в максимальной степени проявляется у представителей служб поддержки с большим стажем работы, предполагает, что для тех сотрудников данного подразделения, которые работают в компании постоянно, необходимы переподготовка или внимательное руководство.
Что вы можете об этом сказать
«После двух лет работы все сотрудники службы поддержки проходят курс повышения квалификации».
«В телефонных разговорах мы можем быть самыми добрыми и самыми вежливыми на свете, но мы не должны забывать о том, что наша главная задача – помогать людям».
«Если вы не можете реально помочь клиенту, то должны как минимум проявить дружелюбие и принести ему извинения».
Где можно получить дополнительную информацию
“Service provider hostility and service quality”, Lorna Doucet, Academy of Management Journal, Vol. 47, No. 5, 2004.
Идея № 52
Легче быть прощенным, чем просить разрешения
Предстоящие этические нарушения люди судят строже, чем уже совершенные проступки.
Что вам нужно знать
Юджин Карузо, доцент Школы бизнеса Чикагского университета и специалист поведенческих наук, проанализировал семь исследований. Участники были более категоричны в своем осуждении возможных этических нарушений и испытывали более сильные негативные эмоции, когда думали, что проступок еще не совершен. В одном исследовании 1600 человек из Гарвардского университета была предложена следующая ситуация. Известный производитель безалкогольных напитков разрабатывает торговый автомат (установленный в отдаленном штате), в котором цены на напитки будут четко связаны с температурой на улице. Например, напиток будет стоить 1 доллар в прохладный день и 3,5 доллара – в жаркий. Примерно половине участников сказали, что этот автомат уже был установлен в прошлом месяце (группа А); другим сообщили, что автомат установят в следующем месяце (группа Б). Группа, которая думала, что цены начнут меняться в зависимости от температуры воздуха в будущем (группа Б), считала это более несправедливым и испытывала более негативные чувства, чем те участники эксперимента, которые думали, что манипуляции с ценами уже происходят (группа А), причем расхождение было статистически значимо.
Почему это важно
Исследование, проведенное Даниэлем Канеманом и другими специалистами, уже показало, что потребители плохо относятся к изменению цен на товары сообразно капризам погоды. Однако исследование Карузо свидетельствует о том, что в данном случае имеет значение, когда происходит это спорное действие. Все это имеет серьезные этические, юридические и коммерческие последствия. Например, не означает ли это, что наказание потенциальных мошенников непропорционально строже того, что получают уличенные в проступке? Если говорить о рабочей обстановке, то как это влияет на ваше поведение? Не наказываете ли вы сильнее тех людей, которых поймали на планировании какого-то административного проступка?
Как это изменит вашу работу
• Играйте на том, что случится в будущем. Полученные учеными сведения о том, что человек испытывает более сильные эмоции, когда анализирует предстоящие действия (а не те, что уже случились), позволяют предположить: «игра на будущем» может служить эффективным инструментом влияния на людей. Например, когда вы пытаетесь объяснить сотрудникам новый способ работы, то, возможно, у вас это получится лучше, если вы нарисуете перед ними многообещающую картину будущего вместо долгих разговоров о прошлых проблемах.
• Будьте последовательны в своих оценках. На протяжении своей карьеры все руководители сталкиваются с необходимостью принимать сложные дисциплинарные решения, а некоторым приходится делать это очень часто. Рассматривая дисциплинарный вопрос, подумайте о том, на каком этапе совершения проступка был пойман человек – после его совершения или до этого? Вспомните, как результаты исследования Карузо могут повлиять на вашу оценку серьезности проступка.
• Сначала действуйте, потом задавайте вопросы. Более хитроумный читатель может воспринять это психологическое явление как возможность. Если вы сталкиваетесь с каким-то неоднозначным вопросом, то, возможно, посчитаете, что будет лучше, если вы поторопитесь с его решением, а потом уже подумаете о последствиях: тогда окружающие отнесутся к вашим действиям более благосклонно.
Что вы можете об этом сказать
«Он только планировал притвориться больным, и это не делает его хуже, чем если бы он на самом деле так поступил, а я бы об этом не знал».
«Не зацикливайтесь на прошлом. Людей больше волнует будущее».
«Просто сделайте это. Мы всегда можем объяснить, почему мы так поступили».
Где можно получить дополнительную информацию
“When the future feels worse than the past: A temporal inconsistency in moral judgement”, E. Caruso, Journal of Experimental Psychology: General, Vol. 139, No. 4, 2010.
Идея № 53
Хотите победить? Начните с проигрыша (небольшого)
Информация о том, что вы слегка отстаете от соперника, может стать важным мотивационным стимулом, необходимым для победы.
Что вам нужно знать
Поражение в соревновании не радует никого. Однако Джона Берджер из Уортонской школы бизнеса и Девин Поуп из Школы бизнеса Чикагского университета поставили эту чуть ли не прописную истину с ног на голову. Оказывается, при определенных обстоятельствах люди, группы и команды, которые на каком-то этапе соревнования находятся позади соперников, благодаря этому получают мотивационный толчок такой силы, что вероятность их победы становится выше, чем если бы они все время были впереди всех. Проанализировав информацию о более чем 18 000 игр, проведенных Национальной баскетбольной ассоциацией, ученые обнаружили: команды, которые в середине игры отставали на одно очко, выигрывали чаще тех, кто опережал своих соперников на то же очко. Эти результаты сопоставимы с данными похожих подсчетов, проведенных на примере 45 000 баскетбольных игр команд колледжей. В ходе еще одного лабораторного исследования ученые выяснили: участники игр, где нужно постоянно нажимать клавиши на клавиатуре, прикладывали больше усилий, когда им говорили, что они «слегка отстают» от конкурентов. Также было выяснено, что позитивное мотивационное влияние «незначительного отставания» было сильнее у более самоуверенных людей. Но и те, кто меньше верил в свои силы, получали мотивационный толчок.
