Юрий Лапыгин - Стратегический менеджмент: учебное пособие
Важные аспекты, связанные с проведением изменений:
• изменения должны подкрепляться ясным видением стоящей перед организацией цели, иначе существует риск непоследовательных, случайных, нескорректированных действий, когда никто реально не понимает, зачем нужны изменения;
• нельзя вести наступление на нескольких фронтах: из-за этого ресурсы управления непомерно истощаются. Лучше предпринимать отдельные действия, которые позволят начать движение в нужном направлении. Следует помнить, что для начала даже самого долгого путешествия необходимо сперва сделать первый шаг;
• обязанность предпринять то или иное действие должна лежать на определенном человеке. Главное, что есть в организациях, это люди, поэтому необходимо убедиться, что они знают, что несут ответственность за осуществление определенной части стратегии;
• намерения должны подкрепляться ощутимыми, видимыми действиями менеджмента. Не следует недооценивать значение символических событий и изменений;
• надо привлекать людей к выработке конкретных шагов для осуществления изменений. Чем больше людей осознают, что принимают участие в выработке стратегии достижения поставленной цели, тем в большей степени эти люди будут готовы пройти через связанные с этим изменения;
• следует убедиться, что системы оценки и контроля поддерживают новую стратегию[37].
Традиционно стратегическое изменение представлялось как частое, иногда однократное, крупномасштабное. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается в большей степени как непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость других изменений[38].
Некоторые специалисты считают, что «стратегическое изменение — это постоянный или ступенчатый процесс перевода организации на новую ступень с использованием существующих идей и концепций»[39].
По мнению С. А. Попова, стратегические изменения — это основное конструктивное содержание любой стратегии. «Именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации как каждой специализированной стратегии, так и корпоративной стратегии в целом»[40].
Под стратегическим изменением следует понимать определенные действия, заставляющие организацию переходить из одного состояния в другое, более качественное и своевременно реагировать на изменения внешней среды, что в свою очередь способствует постоянному развитию организации, а при систематическом проведении изменений неуклонно ведет к повышению качества ее функционирования.
По мнению С. А. Попова, основными областями стратегических изменений принято считать:
• информирование и мотивацию персонала;
• лидерство и стиль менеджмента;
• базовые ценности и корпоративную культуру;
• организационную и другие структуры;
• финансирование и иное ресурсное обеспечение;
• компетенцию и навыки[41].
Поскольку организационная структура является наиболее видимым фактором, то чаще всего изменения начинаются с нее[42]. Часто выбранная стратегия требует создания соответствующих подразделений, осуществляющих функцию развития организации или объекта управления[43].
На организационную структуру оказывает влияние корпоративная культура как система неофициальных правил, определенный набор ценностей и ожиданий, разделяемых работниками компании и передаваемых от одного поколения работников к другому.
Культура организации трудно поддается изменению, вместе с тем она является ключом к реализации стратегии. Отсутствие или низкий уровень организационной культуры могут стать главной причиной провала стратегии организации. В связи с этим менеджмент занимает активную позицию в формировании, изменении и использовании корпоративной культуры как фактора повышения конкурентоспособности и адаптивности организации, поддержания лояльности его работников[44].
Таким образом, при проведении изменений необходимо оценить организационную структуру и организационную культуру с точки зрения их соответствия выбранной стратегии и, если это необходимо, их следует изменить.
Основные элементы организационной культуры представлены на рис. 13.1.1.
Рис. 13.1.1. Организационная культура как сочетание подсистем: Построено по: Аакер Д. А. Стратегическое рыночное управление: Пер. с англ. / Под ред. Ю. Н. Каптуревского. — СПб: Питер, 2002. — С. 482.
13.2. Типология концепций стратегических перемен
Существует две полярные концепции организационного развития, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен[45].
Теория «Е» исходит из примата финансовых целей и ориентируется на их эффективное достижение, учитывающее постоянное давление акционеров компании.
Теория «О» рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему, в большей степени ориентированную на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации.
Руководители, придерживающиеся теории «Е», используют, как правило, жесткие методы, делают акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяют основное внимание созданию структуры и систем. Руководители, придерживающиеся теории «О», в большей степени ориентированы на обучение и развитие своих сотрудников, изменение корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх.
Специалисты по организационным изменениям, считают, что именно комбинирование жестких и мягких методов необходимо для достижения максимального эффекта. Однако умение комбинировать эти методы из-за глубоких противоречий между теориями, на которых они основаны, — это удел наиболее талантливых и подготовленных руководителей.
Американский социолог К. Левин предложил при рассмотрении организационных изменений использовать трехступенчатую модель (анализ силовых полей), которая включает «размораживание», движение к новому уровню и «застывание».
Основные шаги этого метода:
• четко представьте себе, чего вы хотите добиться;
• четко представьте себе, где вы находитесь сейчас;
• выявите силы, которые благоприятствуют достижению цели, — помощников;
