Елена Макота - Игра стоит свеч. Как оценить эффективность бизнес-тренинга?
Чтобы обратная связь действительно стала инструментом развития, вы должны придерживаться следующих рекомендаций:
1. Приветствуйте комментарии обучаемого сотрудника.
2. Обеспечьте полезность, уместность и значимость обратной связи.
3. Придерживайтесь позитивного и конструктивного тона.
4. Давайте обратную связь по поводу поведения, которое было проявлено, а не по поводу взглядов и мнений обучаемого, его личностных особенностей.
5. Описывайте то, что вы слышали и видели, а не предлагайте свои суждения об этом.
6. Концентрируйтесь на поведении, которое можно изменить.
7. Если существует множество областей возможного развития, расставьте приоритеты и начните с самого важного.
8. Наряду с областями, требующими совершенствования, прокомментируйте то, что обучаемый сделал хорошо, – уделите время положительным моментам.
9. Постарайтесь сделать так, чтобы обучаемый согласился с обратной связью (аргументируйте).
10. Соотнесите обратную связь с работой обучаемого.
Наставничество: «Делай как я»Процесс обучения «Делай как я» имеет следующую структуру: «рассказ-показ-практика-обратная связь». Давайте посмотрим, что это означает на практике.
1. Рассказ
Объясните тренируемому, что и как будет происходить, например, можно использовать технику «Я – Мы – Вы»:
• Я расскажу Вам о технике эффективной презентации…
• Мы вместе потренируемся в ролевой игре.
• Вы отработаете эту технику на практике и т. д.
2. Показ
Демонстрация должна убедить сотрудника в мысли, что показанное ему – выполнимо.
• Продемонстрируйте новое действие или навык.
• Следуйте последовательности, которую вы представили на этапе объяснения.
• Если возможно, объясняйте, что делаете в ходе демонстрации.
• Используйте ролевые игры.
• После демонстрации проверьте полное понимание тренируемым задачи.
3. Практика
• Дайте возможность работнику попробовать выполнить то, что вы продемонстрировали.
• Проведите ролевую игру и понаблюдайте за ним.
4. Оценка/Обсуждение
Этот этап должен следовать сразу за практическим этапом, чтобы быть максимально полезным тренируемому.
• Оцените результаты сотрудника: укажите на удачные действия, обозначьте области для улучшения.
• Фокусируйтесь только на конкретном навыке, который вы тренируете сегодня.
• Оценка должна проходить по шагам. Сначала тренируемый указывает на положительные моменты, затем обозначает области, которые нуждаются в улучшении. Наставник действует по той же схеме, давая рекомендации, что именно удалось хорошо, а над чем нужно работать [23].
Необходимо помнить, что обратная связь – это очень важный инструмент в руках наставника и использовать его при посттренинге просто необходимо!
Продолжая тему наставничества, нужно отметить, что она находится в тесной связи с развитием и становлением так называемой «обучающейся организации». «Обучающаяся организация» – это такая компания, которая эффективно отвечает на вызов изменений рынка путем создания новых технологий, овладения новыми знаниями и умениями. Разумеется, это качественно новый уровень – своеобразная саморегулируемая организация, мечта каждого HR!
Построение обучающейся организации предполагает создание эффективной системы обучения. В ее рамках параллельно работает две подсистемы, имеющие сходные задачи и содержание, но различные формы реализации.
Первая подсистема – это собственный учебный центр внутри организации, в котором проводятся семинары, лекции, тренинги с помощью внутренних бизнес-тренеров или приглашенных специалистов. Вторая подсистема – система наставничества, при которой обучение персонала происходит непосредственно на рабочем месте, а более опытный сотрудник передает свои знания и опыт новичку.
Таким образом, в обучающейся организации развитием сотрудников занимаются не только тренеры-специалисты, но и руководители, менеджеры компании. Однако несправедливо думать, что наставничество применимо только в отношении обучения.
Гармонично встроенное в систему управления персоналом, наставничество является регулятором, благодаря которому компания самостоятельно адаптирует новых или не слишком опытных сотрудников к требованиям рынка. Благодаря этому, эффективность ее работы всегда остается на стабильно высоком уровне [26].
33. Корпоративная конференцияСпустя полгода после окончания обучения тренинга, можно провести корпоративную конференцию по его тематике. Выступить могут как сами участники занятий, так и приглашенные выступающие – мотивационные спикеры, которые подтолкнут сотрудников на продолжение самосовершенствования в своих навыках.
Что нужно помнить?
Я перечислила только тридцать три варианта форм проведения посттренинга. На самом деле, их модификаций, разновидностей или новых решений может быть великое множество: думайте, анализируйте, разрабатывайте и применяйте!
Если вы хотите достичь максимальной эффективности обучения, следите за временем: важно, чтобы промежуток посттренинга не выходил за границы «1 неделя – 1 месяц». За меньший период времени сотрудники просто не успеют усвоить и применить новые знания, за больший – забудутся уже усвоенные навыки.
Проводя посттренинг, вы не даете людям никакой новой информации. Ваша главная цель – оттачивать навыки и доводить их до автоматизма. Обычно мероприятия посттренинга проводятся раз в неделю. При этом людей нельзя перегружать дополнительной информацией – занятия не должны длиться больше двух часов.
Есть и другие важные моменты, которые необходимо учитывать при проведении посттренинга. Ни в коем случае не останавливайтесь, бросая дело на полпути – даже если кажется, что навыки уже привиты сотрудникам в должной мере, и все само придет к логическому завершению. Все должно быть доведено до автоматизма, и даже после этого посттренинг не должен прекращаться – об этом мы уже говорили ранее.
Многие эксперты в области развития кадрового потенциала считают, что значительную часть решения задач посттренинга на себя могут взять сами сотрудники компании, не прибегая к помощи сторонних специалистов. Это могут быть менеджеры по персоналу или руководители среднего звена, главное – чтобы ранее эти люди сами участвовали в прошедшем тренинге.
