Роберт Саттон - Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила
И наконец, хотя выше я призывал вас учиться на собственных ошибках и ошибках своей компании, должен заметить, что учиться на чужих ошибках – куда более действенно и менее болезненно. Размышляя о чужих ошибках, мы не так склонны занимать оборонительную позицию, чем когда речь идет о наших собственных промахах. Это одно из преимуществ бизнес-модели, которую применяет Strategic Planning and Modeling Group (Группа стратегического планирования и моделирования) в компании Hewlett-Packard. Сама группа, сокращенно называемая SPaM, была сформирована десять лет назад с целью оптимизировать цепочки поставок HP (зачастую грешившие излишней мудреностью). Многие подразделения HP – на тот момент их насчитывалось более полутора сотен – были разобщены настолько, что успехи и неудачи одних никак не сказывались на остальных, одной из причин чего служил высокий уровень децентрализации компании. Потом в дело вмешалась группа SPaM. Сотрудники группы применили мощные техники моделирования, благодаря чему сэкономили миллионы долларов для своих первых клиентов. Но что еще важнее, из каждого нового проекта, за который бралась SPaM, она извлекала для себя новые уроки о том, что срабатывает, а что нет, так что последующие клиенты получили возможность учиться на ошибках кого-то другого, а не на собственных просчетах. Кори Биллингтон, почти десятилетие возглавлявший группу, отзывается об этом опыте так: «Если подразделение HP намеревается выяснить, как оптимизировать свою цепочку поставок, оно может разослать следопытов по всем весям компании или потолковать с нами. Можно собрать кучу полезных сведений, побеседовав с сотнями людей внутри и за пределами компании, с которыми мы работали. Однако намного быстрее и намного дешевле просто обратиться к нам».
Коротко говоря, если хотите инноваций, вознаграждайте своих людей за продуманные действия, а не просто за умозрительные рассуждения о преимуществах провалов, экспериментов и рисков. Не исключено, что даже равной награды за успехи и за осмысленные провалы будет недостаточно, чтобы стимулировать инновации. Наша культура приписывает избыточную важность успеху, а это означает, что люди, стабильно добивающиеся успехов, по-прежнему больше, чем заслуживают, обласканы наградами и почестями. Чтобы устранить этот перекос, я бы предложил несколько переформулировать мою экстравагантную идею № 6: «Вознаграждайте за провалы больше, чем за успехи, наказывайте за бездействие».
Глава 10
Экстравагантная идея № 7: наметьте себе дело, чреватое провалом, а потом убедите себя и окружающих, что успех гарантирован
Большинство девиантов заканчивают тем, что попадают в груду обломков от неудавшихся мутаций, а не в герои или в преобразователи организаций[195].
Джеймс Марч, признанный специалист по теории организацийВерь себе и высказывай то, во что веришь. Если то, во что веришь, не похоже на все, что окружает тебя, осмелься быть другим. Осмелься жить впроголодь, чтобы изменить положение вещей к лучшему[196].
Джеффри Баллард, основатель Ballard Power Systems и изобретатель топливных элементов для энергопитания автобусов и автомобилейСамоисполняющееся пророчество – ложное определение ситуации, вызывающее поведение, которое превращает первоначально ложное представление в реальность. Кажущаяся обоснованность самоисполняющегося пророчества закрепляет заблуждение. Ведь пророк неизбежно будет приводить действительное развитие событий в качестве подтверждения своей изначальной правоты. Таковы превратности социальной логики[197].
Роберт Мертон, социологОдна из главных причин вознаграждать и за успехи, и за провалы в том, что руководители, аналитики и эксперты (а также все остальные) настолько слабы в предсказании судьбы новых идей, что порой самое правильное – это поощрять людей не покладая рук пробовать все подряд. Не то чтобы начальники тупее своих подчиненных – пускай в иных случаях так и есть, но в большинстве своем руководители располагают обширными знаниями в той области, которой руководят. Вместе с тем руководители нередко наделены способностью точнее других предсказывать, какие из новых идей будут удачны, а какие – нет. Кое-кто из руководителей в открытую признает свою слабость по части предсказаний. Бывший генеральный директор Nokia Йорма Оллила, например, рассказывает, что в 1992 г. его компания сделала прогноз, что к 2000 г. объем покупок мобильных телефонов достигнет 50 млн штук, а на самом деле он вырос до 450 млн. Как подчеркивает Оллила, он взял себе за правило игнорировать подобные прогнозы, поскольку как ни страются эксперты, чаще всего они ошибаются[198].
В конце концов, именно люди, облеченные властью, отвергли как еретические выводы Галилея о круглой форме Земли, отвергли аэроплан братьев Райт, первый копир Xerox, телевидение, микропроцессор, факсимильный аппарат и самоклеящиеся листочки для заметок Post-it. Галилей за одно только предположение, что Земля круглая, угодил в тюрьму[199]. Братьев Райт обвинили в маниакальной склонности к самоубийству. Ведь все предшествующие попытки механическим способом летать по воздуху неизменно оканчивались неудачей и многим смельчакам стоили жизни. Так что подобная характеристика братьев Райт в те времена имела под собой неоспоримые основания[200]. А вот что высказал в 1946 г. глава киностудии Twentieth Century Fox Дэррил Занук по поводу того, как американские потребители воспримут телевидение: «Видеоизображение не сумеет удержать завоеванный в первые полгода рынок, каким бы он ни был. Людям наскучит пялиться каждый вечер в фанерный ящик»[201]. В 1968 г. один инженер из подразделения передовых вычислительных систем IBM в ответ на заявления, что микропроцессор – это волна будущего, рявкнул: «Да за каким чертом он вообще нужен?»[202] Ну а Арт Фрай со своей идеей блокнотиков Post-it Notes неизменно встречал отказ со стороны руководства компании 3М, особенно маркетологов.
Теперь уже, задним числом, мы знаем, что все эти «начальники» ошибались, отклоняя вышеупомянутые идеи. С другой стороны, эволюционная точка зрения подсказывает нам, что если принять в расчет обычную судьбу новых идей, то руководители, когда отвергают новые идеи, имеют больше шансов в итоге оказаться правыми, нежели неправыми. Возвращаясь к нашей теме, проблема, таким образом, не исчерпывается тем, что вам понадобится нанимать и финансировать людей, которые в большинстве случаев будут попадать впросак со своими экстравагантными идеями; вы к тому же никогда не будете знать заранее, правы они или ошибаются. Дабы улучшить шансы на успех, организации прибегают к самым разнообразным методам. Многие фирмы внедряют в процесс разработки продукта ряд так называемых «шлюзов» – на определенных стадиях процесса новые идеи подвергаются скрупулезному рассмотрению «экспертами» в маркетинговой, производственной и прочих областях. Голливудские продюсеры ежегодно выслушивают сотни питчей – презентаций сценариев, – чтобы отыскать среди них те немногие, что заслуживают быть рассказанными с экрана. Венчурные капиталисты ежегодно прочитывают горы бизнес-планов и беседуют с сотнями предпринимателей, чтобы обнаружить проекты, в которые стоит вложить средства. Например, Нейди Ройзен, венчурный капиталист в Softbank, за год тщательно изучает порядка тысячи бизнес-планов, чтобы из этой массы выделить дюжину заслуживающих внимания. И кинопродюсеры, и венчурные капиталисты отлично знают, что, чем больше проектов они проанализируют, тем выше шанс наткнуться на нечто подлинно талантливое.
