Олеся Таран - Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR
В главных ролях
Три роли – клиент, рекрутер и консультант – на этапе адаптации сотрудника сохраняются. Правда, распределение функционала здесь уже не настолько жестко регламентировано и во многом зависит от договоренности. Например, вы можете по своему усмотрению распределить обязанности между нанимающим менеджером и рекрутером. Однако судя по моему опыту, наиболее удачны комбинации, построенные по следующей схеме:
• Клиент (руководитель нового сотрудника) выполняет роль «играющего тренера», старшего соратника, наставника. Он оценивает кандидата с профессиональной точки зрения, присматривается к нему, постепенно передает ему весь функционал и регулярно проверяет, все ли понятно и посильно. К нему кандидат может обратиться со всеми вопросами профессионального характера.
• Рекрутер разрабатывает систему адаптации как таковую (какие мероприятия, тренинги и тестирования будут проведены, в какие сроки, кто и как будет оценивать результаты адаптации и т. д.). Конечно, делается это при участии нанимающего менеджера, но одна из важных функций рекрутера тут – скорректировать пожелания клиента так, чтобы они стали реалистичными. Для нового сотрудника рекрутер выступает в роли психотерапевта, доверенного лица, жилетки. В идеале к нему, не боясь негативных последствий, можно обратиться с любыми жалобами и вопросами организационного или личностного толка – вплоть до проблем с неуживчивым коллегой.
• Консультант на этапе адаптации сотрудника становится своеобразным ревизором – человеком со стороны, который видит ситуацию в целом, не будучи в нее вовлеченным. Задача консультанта – поддерживать постоянный контакт и с кандидатом, и с рекрутером, и с клиентом, составлять представление о происходящем и оперативно реагировать, увидев проблему. На этом этапе консультант, безусловно, выступает на стороне нового сотрудника – ведь если тот уйдет сам или будет уволен до окончания испытательного срока, ему придется искать замену.
Если вы консультант
В идеале на протяжении всего периода адаптации консультант должен регулярно делать «проверочные» звонки всем участникам процесса – вначале клиенту, затем рекрутеру и, наконец, кандидату. После чего, при необходимости (например, если при общении с кандидатом вскрылась какая-то проблема, оставшаяся незамеченной рекрутером и клиентом), перезванивать первым двум адресатам.
Исходя из практического опыта, могу сказать, что оптимальная периодичность таких звонков выглядит так:
• первый день;
• третий день;
• первая пятница;
• вторая пятница;
• конец первого месяца;
• окончание испытательного срока;
• шесть месяцев;
• год.
Каждый раз кандидату следует задавать одни и те же вопросы, помогающие составить впечатление о том, насколько успешно проходит адаптация: понятны ли задачи, которые приходится выполнять? Интересны ли они? Как складываются отношения с коллегами и руководством? Чувствуете ли вы себя на новом месте как дома? Остаетесь ли?
Если есть возможность, не лишним будет еще раз измерить мотивацию (прием «Векторная мотивация» описан в главе «Постановка задачи на поиск»). Очень часто новые сотрудники рассказывают консультанту вещи, которые ни за что не озвучат внутри компании – и этим надо непременно пользоваться для устранения проблем и нормализации ситуации. Порой консультант может весьма успешно разрулить назревающий конфликт, главное здесь – ни в коем случае не действовать за спиной у нового сотрудника. Допустим, он пожаловался на то, что ему обещали выплатить бонус при выполнении определенных задач (например, если он приведет десять клиентов) вне зависимости от того, окончен ли испытательный срок, а теперь, когда задача выполнена, о бонусе забыли. Сотрудник не уверен в том, стоит ли ему поднимать этот вопрос, но он явно недоволен ситуацией. Вы, как консультант, можете предложить задать этот вопрос от себя – если сотрудник не возражает. Позвоните рекрутеру, переформулируйте вопрос (например, «Помню, что была такая договоренность – она сохраняется?»), и с определенной долей вероятности вопрос вскоре будет решен.
Приведу пример, чтобы проиллюстрировать необходимость контакта между всеми участниками поиска на этапе адаптации сотрудника. Мы занимались поиском IT-директора для одной компании. Наш клиент, генеральный директор, был весьма неконтактен – встретиться с нами он отказался, а когда кандидат был принят на работу, трубку не брал. Рекрутер уверяла, что с новым сотрудником все в полном порядке и тоже не очень-то желала общаться. В результате наш человек был уволен, не проработав в компании и года – он оказался слишком прямым и категоричным и постепенно нажил себе массу врагов в компании, в которой кипели политические страсти. Разумеется, если бы клиент и рекрутер охотнее шли на контакт с самого начала, ситуацию можно было бы не доводить до увольнения, либо же с самого начала стоило искать несколько других кандидатов.
Некоторые западные компании (например, немецкие) уже давно превратили информирование заинтересованных сторон в результатах адаптации в автоматизированный процесс. Когда новый сотрудник успешно проходит испытательный срок, агентство получает стандартное письмо, оповещающее об этом.
Вводный тренинг
Первому рабочему дню была целиком посвящена предыдущая глава – надеюсь, она помогла вам составить представление о том, как без проблем встретить нового сотрудника. Следующий этап адаптации – вводный (или, как его еще называют, induction) тренинг. В идеале, это мероприятие должно проходить в один из первых рабочих дней. Его задача – дать сотруднику базовые представления об особенностях компании, а также познакомить его с другими новичками, что прекрасно снижает уровень стресса.
Вводный тренинг может быть групповым (в больших корпорациях, постоянно набирающих сотрудников, проведение таких мероприятий обычно поставлено на поток), а может проводиться для нового сотрудника индивидуально, в «домашнем» формате. С точки зрения содержания вводные тренинги построены примерно одинаково. Они содержат информацию о структуре компании, ее истории и развитии, о корпоративной культуре и ее особенностях. Безусловно, знание о том, чем занимается второе подразделение компании, может никак не пригодиться сотруднику в его работе – но эта информация вполне может заинтересовать его, увлечь и заставить чувствовать себя более комфортно. А значит – более адаптированным.
