Станислав Шекшня - Как эффективно управлять свободными людьми: Коучинг
Коучинговые компетенции
В 1990-е годы, когда благодаря работам Дэвида Големана (David Goleman) большую популярность получила концепция эмоционального интеллекта (EQ) как главного фактора, отличающего эффективных бизнес-лидеров от их менее удачливых коллег, распространилось представление о том, что EQ (устойчивая способность аккуратно распознавать и понимать собственные и чужие эмоции и управлять ими) является фундаментальной компетенцией коуча. Люди, не обладавшие высоким уровнем развития этой компетенции, были провозглашены неспособными к коучинговой профессии. Однако проведенные в последующие годы количественные исследования продемонстрировали отсутствие какой-либо зависимости между эффективностью коучинга и степенью развития EQ у коуча. Более того, выяснилось, что коучи, получившие невысокие оценки по итогам MSCEIT (наиболее популярного теста эмоционального интеллекта, созданного психологами Майером, Соловей и Карузо), могут быть эффективны в развитии этой компетенции у своих подопечных. Оказалось, что эффективных коучей от менее эффективных отличает уровень развития менее замысловатых навыков: умения слышать собеседника, задавать вопросы, предоставлять обратную связь и устанавливать и поддерживать доверительные рабочие отношения. И это вполне логично, поскольку коучинг – это прежде всего разговор, отношения между двумя людьми. С этой точки зрения коучинговые навыки хорошо знакомы всем нам, ведь мы вступаем в отношения с сотнями людей и ведем тысячи и тысячи разговоров. Однако степень владения этими навыками далеко не одинакова, поэтому остановимся на описании каждого из них.
Умение слушать и слышать. Первый разговор Билла с представляющим российскую сторону своим первым заместителем – операционным директором – продолжался больше двух часов. 35-летний Александр Скворцов на хорошем английском языке объяснял президенту, какие у компании приоритеты (обеспечение дивидендов для акционеров), какие сложности (низкая управляемость региональных подразделений и своеволие их директоров, непрофессионализм большинства сотрудников центрального офиса, высокий уровень долга и платежей по процентам, отсутствие автоматизированной систему управления производством). Несколько раз он достаточно резко повторял, что российский акционер не намерен мириться со сложившейся ситуацией и ждет от менеджмента решительных действий. Билл внимательно слушал, делал записи, задавал простые вопросы и вставлял поддерживающие реплики.
Закончив свой монолог, Александр довольно резко спросил: «Что вы намерены делать? Время не ждет». При этом он сильно покраснел, а спина его стала неестественно прямой. Билл улыбнулся и быстро ответил: «Прежде всего с вашей помощью разобраться в ситуации». И… начал задавать свои вопросы: о характеристиках месторождений, используемом оборудовании, инвестиционном процессе. Почувствовав, что Скворцов не очень глубоко владеет материалом, Овен переключился на вопросы о самом Александре, его образовании, профессиональном опыте. Скворцов с восторгом рассказал о своей работе в одном из европейских банков, откуда его пригласил в компанию ставший одним из высших руководителей компании-акционера однокурсник. Его настроение несколько ухудшилось, когда он заговорил об особенностях работы в российских компаниях, интригах, внутренней политике, борьбе за внимание небожителей-акционеров и распоряжение ресурсами. Александр совсем скис, когда Билл задал вопрос о его семье, которая, как оказалось, осталась в Европе. Не желая добавлять негативных эмоций, Овен похвалил Александра за хорошее понимание проблем компании, попросил его помочь с узнаванием российских особенностей управления и предложил встречаться еженедельно.
Через полгода Александр рассказал, как та первая глубокая беседа в корне изменила его отношение к Овену, которого он изначально представлял себе псом-рыцарем, прибывшим в Россию насаждать свою культуру и технологию. Билл в свою очередь поделился, сколько важных для себя открытий он сделал в ходе того разговора – о том, что Александр испытывает сильный внутренний дискомфорт, оказавшись в незнакомой для него отрасли и организации, находясь под давлением своих работодателей, будучи оторванным от семьи, о том, что Скворцов слабо представляет, чем ему следует заниматься, а что оставить другим менеджерам, о том, что, копируя своих руководителей, он пытался с первой же встречи оказать жесткое давление на Овена, однако такой стиль ему совсем не по душе. Практически ни о чем из этого перечня не было сказано впрямую, однако Билл безошибочно декодировал эту информацию, используя прием, который в коучинге называют глобальным слушанием.
Многочисленные исследования подтверждают, что опытные коучи слушают своих собеседников лучше, чем обычные менеджеры, что дает им возможность услышать не только то, что было сказано вслух, но и уловить дополнительные нюансы и оттенки, подтекст, чтобы потом вернуть их в разговор с коучи и тем самым обогатить его. На следующей встрече с Александром Билл решил проверить одну из возникших в ходе разговора с ним гипотез – желание Скворцова познакомиться с отраслью и обрести уверенность в себе во взаимодействии с другими менеджерами. Не говоря ничего о своей догадке, Овен протянул молодому человеку брошюру с описанием программы для руководителей добывающих компаний в одной из ведущих американских бизнес-школ: «Лет десять назад я поучаствовал в подобной программе, не могу сказать, чтобы она кардинально изменила мою жизнь, но по окончании я понял, чем большой руководитель отличается от менеджера». После этого он перевел разговор на другую тему, а через месяц Александр отправился на первую сессию программы. Поучаствовав в двух сессиях, он обрел необходимую уверенность в себе и постепенно стал полноправным участником стратегических дискуссий.
Традиционно выделяют три или четыре уровня слушания. В обычной жизни мы ограничиваемся косметическими («делаем вид, что слушаем, а думаем о своем») и разговорными («слушаем-говорим-слушаем») формами слушания. Однако коучинг предполагает более глубокие уровни проникновения в то, что и как говорит собеседник.
Активное слушание (от англ. active listening). Определение «активное» является в данном случае ключевым – коуч берет на себя ответственность за то, что он услышит, а следовательно, полностью включается в процесс и помогает говорящему. Существует несколько простых для понимания, однако требующих определенных усилий для применения правил активного слушания.
• Единственной целью слушателя является понимание того, что и как говорит собеседник.
