Саймон Купер - Школа лидерства. Техники эффективного руководства
Будем ли мы концентрироваться на изменениях внутри одной конкретной команды или обратимся к более широким организационным горизонтам, в любом случае возможность успешного управления изменениями – это еще один путь, предоставляющий возможность стать великолепным лидером.
Зачем нужны изменения?
Перемены ради самих перемен не имеют смысла. Для вас, как лидера, недостаточно просто знать, почему необходимы изменения. Ваши люди с большей вероятностью примут перемены и помогут вам в их осуществлении, если они будут понимать, зачем это нужно. Есть три причины для перемен.
Решить проблему
Сложности и проблемы возникают в любом бизнесе. Иногда они обусловлены внешними факторами, такими как: конкуренция, нестабильность или проблемы окружающей среды. Подчас перемены являются результатом таких внутренних обстоятельств, как организационные задачи, рост или разрушение системы. Во всех случаях важно докопаться до корня проблемы, выявить то, что ее спровоцировало. Действия, нейтрализующие не саму проблему, а ее симптомы, не приведут к стабильному улучшению ситуации, а спровоцируют дальнейшие разрушения, которых можно было бы избежать.
Улучшить статус-кво
Непрерывные поиски на пути саморазвития всегда должны поощряться. Наиболее распространенная область, в которой вы можете действовать, связана с процессами улучшения, постоянного повышения эффективности и качества автоматизации, стандартизации и оптимизации деятельности. Занимаясь вопросами развития штата, стараясь, чтобы сотрудники были способны на большее, путем взаимного обучения, обмена опытом, тем самым вы улучшаете свой статус-кво. На организационном уровне новые технологии и эффективное распределение ресурсов также могут быть путями повышения статус-кво.
Воспользоваться возможностью
Возможности приходят разными путями. На организационном уровне это могут быть рыночные условия, прекращение деятельности конкурента, новые технологии или масштабные факторы, такие как новое законодательство, экономические или политические перемены.
Конечно, многое из этого списка представляет собой скорее проблемы, чем возможности, но зачастую каждый фактор является медалью, у которой две стороны. Искусство руководства в том и заключается, чтобы всякую проблему превратить в возможность.
Заинтересованные лица
На ком скажутся изменения и кто должен участвовать в них, чтобы они прошли успешно? Это заинтересованные стороны, и они должны включиться в процесс изменений как можно раньше. Небольшие перемены могут затронуть всего одного или двоих человек, тогда как большие перемены затрагивают несколько команд или даже целую организацию.
В то время как определенная конфиденциальность препятствует участию людей в изменениях с самого начала, все же чем раньше они будут вовлечены, тем лучше. Когда люди являются частью процесса изменений, они получают частичное право на результаты перемен, и есть большая вероятность, что они согласятся с решением. Если изменения просто навязываются людям, скорее всего, они будут им сопротивляться.
Другой момент, на который вы должны обратить внимание, – это то, что руководитель не имеет монополии на лучшие идеи. Важные идеи могут исходить от любого члена команды или компании. Ваша роль как лидера заключается в поощрении людей, когда они что-то предлагают, рассмотрении их предложений и принятии решения о лучшем выходе.
10 шагов к переменам
Если вы стремитесь быть хорошим менеджером в период изменений (кризисным менеджером), следующий путь, состоящий из 10 шагов, послужит вам хорошей опорой.
1. Уточнить причины/потребности в изменении
Чтобы принять перемены, людям нужно понять их причины. В идеале вы должны быть способны прояснить, какие выгоды сулят перемены организации, команде и (или) отдельному сотруднику. Иногда эти выгоды могут конфликтовать друг с другом. Например, изменения, сулящие выгоду для организации, могут быть не так выгодны для отдельных людей. Как бы то ни было, присутствуют личные выгоды для персонала или нет, ваши люди должны понимать причины или нужду в переменах. Открытое взаимодействие – основополагающий принцип для совместного руководства. Чем более веские причины для перемен, тем более вероятно, что ваши люди вас поддержат.
2. Определить параметры
Наряду с причинами перемен существуют также параметры, которыми люди будут оперировать. В частности, вам нужно конкретизировать, какие параметры можно учитывать в своей деятельности, а какие лучше отбросить.
Великолепный примерПитер руководит телефонным информационным центром. Старшее руководство довело до его сведения, что текущие процессы не отвечают новым правилам защиты данных. Задача Питера – изменить процессы таким образом, чтобы они соответствовали нововведениям. Как он должен действовать в связи с новой ситуацией?
Во-первых, он должен кратко изложить своей команде причины того, почему текущие процессы нуждаются в изменении. Соответствие правилам – достаточно веская причина для перемен. Затем он должен объяснить, какие процессы не отвечают новым нормам и почему.
Питер может просто изложить суть новых процессов своей команде, но, принимая во внимание то, что они будут оперировать ими на повседневной основе, будет лучше включить их в обсуждение новых условий работы. Чтобы сделать это, им нужно знать, что представляют собой параметры этой работы. Какие процессы нуждаются в изменениях, а какие лучше отбросить? Какие критерии новых процессов должны удовлетворить интересы всех сторон – соответствовать нормативно-правовым актам, содействовать эффективной деятельности команды и устраивать клиентов?
Как только будут даны разъяснения по поводу новых параметров, Питер сможет направить команду на работу с нововведениями. Питер решил сделать это, сформировав рабочую группу, которая направила бы все силы на решение поставленной задачи.
3. Поощрить вовлечение в процессы
Как только вы сделаете новые параметры понятными для вашей команды, вы должны пригласить их к участию, исходя из того, какой вклад в общее дело они могут внести. Чем больше люди включены в процессы, влияющие на изменения, тем больше они потом будут иметь прав на результаты перемен, а соответственно, с большей вероятностью примут изменения, когда они будут внедрены в работу. Когда происходят существенные изменения, как в предыдущем примере, хорошей идеей является формирование рабочей группы внутри своей команды, задача которой – бросить все силы на внедрение нововведений в производство. Не вовлеченные в рабочую группу сотрудники не должны совсем исключаться из рассмотрения: их предложения также актуальны и должны учитываться при корректировке введения новых программ в течение всего периода стабилизации компании.
