Коллектив авторов - Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте
Некоторые компании придают особое значение повышению производительности каждого рабочего. И все же показатели их заводов невысоки. А все потому, что они не успевают устранять диспропорции, возникающие из-за разной производительности рабочих. Ведь если те, кто работает очень хорошо, создадут гору ненужных запасов, то вместо снижения затрат вы получите их рост.
К сожалению, подобные ошибки отнюдь не редкость. Они происходят потому, что компании не хотят заниматься проблемой дисбаланса; почему-то для них производительность – это показатель работы отдельного рабочего.
На общую картину затрат компании влияют показатели и отдельного рабочего, и всей линии. И все же самая приоритетная задача – рост показателей всей компании. Ведь первое невозможно без последнего.
Как внедрить стандартные операции
Бригадиры должны постоянно напоминать рабочим о строгом соблюдении стандартных операций.
Как бы ни были отрегулированы эти операции, если их требования не соблюдаются, стабильности процессов ждать бесполезно. Если рабочие пренебрегают нормами, бригадиры должны принимать предупредительные меры для предотвращения несчастных случаев и дефектов. В такой ситуации могут возникнуть потери любого вида.
Чтобы рабочие поняли, чего от них ожидают, и выполняли стандартные операции, бригадир сам должен стать мастером этого дела. Он должен разъяснить рабочим важность этих стандартов и показать на конкретных примерах, к чему приводит их несоблюдение. Некоторое ободрение может послужить для рабочих стимулом к совершенствованию своего мастерства и принятию на себя ответственности за качество. Если стандартные операции не соблюдаются, установить причину этого и внести в них изменения, позволяющие упростить их применение всеми, – прямая обязанность бригадира.
Бригадир должен проверять результаты внедрения стандартных операций. При обнаружении отклонений он обязан установить их истинную причину и принять соответствующие корректирующие меры. Если бригадир обнаружит, что сами стандарты нуждаются в улучшении, именно он обязан их исправить и информировать всех заинтересованных лиц о причинах своего решения и характере внесенных корректив.
Важно, чтобы бригадир взял себе за правило основывать свои выводы на фактах. Он должен постоянно присутствовать в цехе, чтобы проверять, следуют ли рабочие стандартным операциям и знакомы ли они с их ключевыми моментами. Он обязан знать, в каких условиях они работают, и уметь объяснить им на месте, как им выполнить свою работу.
Стандартные операции – «прародители» улучшений. Никогда нельзя думать, что тот набор стандартных операций и порядок их выполнения, которые у нас есть сейчас, – самые лучшие и возможностей для улучшения больше нет. Стандартные операции – результат целого ряда улучшений после улучшений, они не статичны и не постоянны. Только представьте себе, что ваши нынешние нормы не предотвращают больших потерь, и вы сразу же приступите к их совершенствованию.
Мир не стоит на месте. То и дело появляются новые методы. Поэтому если мы будем просто делать то, что привыкли, то в результате только сохраним статус-кво. Производство, на котором стандартные операции никогда не меняются, вообще говоря, переживает регресс, поскольку довольствуется существующим положением. Оно не думает, что где-то может возникнуть проблема, и считает, что все улучшения уже сделаны. Дальновидный бригадир должен выводить свою компанию из этого состояния и постоянно совершенствовать стандартные операции.
Перемены в рабочей компоновке
Технология непрерывно обновляется, и Toyota здесь не исключение. То, что посетители могут сегодня видеть в наших цехах и на наших штамповочных заводах, имеет мало общего с недавним прошлым, если говорить о размещении станков, о выполняемых операциях и о наших рабочих компоновках.
Сегодня мы можем иметь минимальный запас деталей, и работа на всех участках вплоть до последней сборочной линии протекает гладко. Это стало возможным благодаря тому, что мы разместили свои станки в соответствии с последовательностью процессов обработки различных деталей, связали все карточками канбан, полностью прониклись идеями системного мышления и постоянно совершенствуем свои рабочие компоновки.
Давайте вспомним, как было организовано производство в первые дни существования нашей компании.
• Каждый станок стоял отдельно и обслуживался одним, а то и двумя рабочими.
• Пока станок выполнял резку, рабочий просто наблюдал за его работой.
• Детали помещались на пол или в ящик. Зона хранения находилась далеко от станка, и нередко детали складировались туда, откуда их трудно было доставать.
• Рольганги использовались просто как еще одна зона хранения и были завалены деталями.
• Рабочая поверхность станков была различна. У одних станков она находилась выше, у других – ниже, никакого общего правила не было.
• Контролер проверял готовые детали, которые затем хранились на складе готовой продукции до отправки на сборочную линию.
• Если запас готовой продукции был небольшим, то считалось, что рабочие плохо работают. Было принято думать, что чем больше запас готовой продукции, тем лучше.
Все это было характерно не только для наших механических цехов, но и для других заводов. Далее мы расскажем о мерах, которые мы предприняли, чтобы изменить это положение, при этом главное внимание мы уделим способам расстановки станков.
1. Отдельное расположение – один человек, один станок
Это простейший вид расстановки. Каждый станок обслуживал один рабочий. Этот рабочий устанавливал на станок деталь, которую нужно было обработать, и включал его. Пока станок выполнял резку, он либо просто наблюдал за этим, либо смахивал щеткой стружку или смазывал станок.
Это приводило к потерям, связанным с ожиданиями. Пока станок резал, работал станок, а не рабочий.
То время, которое рабочий просто проводил у станка, считалось частью стандартного времени и в качестве таковой включалось в общие затраты времени на обработку данной детали.
Рис. 29. Один человек, один станок
2. Размещение по типам станков – один рабочий, два станка
Обсуждавшееся выше отдельное размещение было сопряжено с большими потерями, связанными в том числе с ожиданиями. Чтобы устранить некоторые из этих потерь, мы решили, что пока первый станок выполняет резку, тот же рабочий может устанавливать и снимать детали с другого станка. Мы сделали так, чтобы два станка либо стояли параллельно друг другу, либо образовывали букву Г, и поручили одному рабочему обслуживать два станка (это произошло примерно в 1946–1947 гг.).
