Дэвид Дотлих - Темная сторона силы. Модели поведения руководителей, которые могут стоить карьеры и бизнеса
• Безудержный цинизм. Если замешательство – это первая стадия, а злость – вторая, то цинизм – третья и самая тревожная реакция на скрытность лидера. Прислушайтесь, не звучат ли вокруг замечания, свидетельствующие о том, что сотрудники не доверяют менеджменту или не верят в то, что обещания будут выполнены. Если преобладающими реакциями являются замешательство и злость, то у вас, возможно, еще есть некоторый запас времени, чтобы отступить от края пропасти; цинизм же означает, что сотрудники утратили веру в вас как лидера – порой по очень веским причинам.
• Распад союзов, команд и партнерств. Лидеру, уходящему в скрытое сопротивление, может казаться, что развал команд и отношений с партнерами имеет ясные причины. Он может винить в этом «личные конфликты» или «неподконтрольные обстоятельства». Один страдающий скрытностью руководитель компании, чьи попытки строить альянсы регулярно заканчивались ничем, объяснял неудачи невезением и «бунтом молодежи». Ему даже не приходило в голову связать их с тем, что сначала он своим воодушевлением порождал множество ожиданий, а затем в частных беседах методично подрывал эти ожидания жалобами и критикой, которые никогда не обсуждал открыто со своими партнерами. У клиентов, стратегических партнеров и даже поставщиков не хватает терпения на длительные партнерские отношения со скрытными людьми, и часто они разрывают такое партнерство или начинают относиться к нему утилитарно.
• Лицемерие. Вы говорите, что в чем-то убеждены, однако знаете, что это неправда или правда лишь отчасти. «Я убежден, что наша компания должна быть ориентирована на людей» или «Я хочу, чтобы клиенты стояли для нас на первом месте» – вот два распространенных принципа, которые часто декларируют такие руководители, однако внутренний голосок в это время нашептывает им: «Да, но не совсем!» Если вы часто делаете такие заявления, пытаясь соответствовать ожиданиям других людей, и при этом не желаете, чтобы они знали вашу истинную точку зрения, – это верный признак деструктора скрытности.
Как пробиться через ваше сопротивление
Как мы уже сказали, этот деструктор может не поддаваться коучинговым приемам. Когда вам пытаются помочь разобраться с негативным поведением, в основе которого лежит скрытое сопротивление, вы автоматически начинаете этому препятствовать. Даже сейчас, когда вы читаете эти строки, вы, возможно, мысленно составляете список тех своих убеждений, которые в большинстве ситуаций сочли бы правильным оставить при себе. Чтобы те шаги, которые мы предлагаем ниже, были действенными, вам следует проявить непредвзятость и допустить, что ваши рациональные доводы могут не только быть ошибочными, но и отражать некоторую черту личности, способную привести вас к краху. Возможно, вам поможет мысль о том, что ярлык скрытного лидера может положить конец вашей карьере. Если вы приобрели репутацию человека, который говорит одно, а делает другое, то, как показывают наши наблюдения, рано или поздно вы будете разоблачены. Вам перестанут полностью доверять, а лишившийся доверия лидер в наше время с трудом может найти себе как последователей, так и работу на достаточно высокой должности.
Чтобы не дать вашей скрытности пустить вашу карьеру под откос, попробуйте предпринять следующие шаги:
• Осознайте разрыв между тем, что вы чувствуете, и тем, что говорите и делаете. Заставьте себя обращать внимание на этот разрыв. На встречах, презентациях и в беседах один на один постоянно задумывайтесь о том, соответствуют ли ваши слова вашим мыслям и чувствам. Полезно получить обратную связь методом «360 градусов»[27]. Лидеры, склонные к скрытому сопротивлению, бывают крайне удивлены тем, насколько зазор между их мыслями и действиями выводит из себя их подчиненных. Когда лидеры понимают, какой эффект порождает их поведение, это часто стимулирует их выражать позицию, более близкую к их чувствам и убеждениям.
• Поставьте себя на место тех людей, с которыми вы работаете. Мы все склонны считать, что остальные люди похожи на нас. Поэтому, если вам присуща скрытность, вы, скорее всего, полагаете (возможно, бессознательно), что все вокруг тоже говорят одно, а делают другое, так что в вашем поведении нет ничего особенного. Однако для других людей это не так. Поэтому, чтобы поставить себя на их место, разузнайте у них следующее:
– Чего другой человек ожидает от вас или от тех результатов, которые должны предоставить вы, ваша команда либо ваша организация?
– Какие обязательства вы на себя приняли? На какие ваши обещания рассчитывает другой человек?
– Прикладываете ли вы усилия к тому, чтобы выполнить эти договоренности и обязательства?
• Проработайте области потенциальных конфликтов. Может оказаться, что вы скрываете свои настоящие чувства и отношение к тому или иному вопросу, поскольку не хотите в определенных ситуациях вовлекаться в спор или выражать свое несогласие. Сумев выразить конфликт явным образом вместо того, чтобы держать его внутри себя, вы ослабите влияние этого деструктора. Чтобы вам стало легче честно взаимодействовать с другими людьми, когда ваши взгляды не совпадают или когда вы вынуждены отвечать отказом, подумайте над следующими вопросами:
– Каковы наиболее распространенные вопросы (касающиеся чего угодно – людей, продвижения по службе, инвестиционных решений и т. д.), по которым вы, скорее всего, искренне не согласны с другими людьми?
– Какова природа этого несогласия?
– Почему вам сложно явным образом высказывать свои взгляды в этих областях?
• Рассмотрите модели поведения других успешных лидеров. Людям, склонным к скрытому сопротивлению, весьма полезно увидеть, что есть вполне жизнеспособные альтернативы их манере поведения. Это не значит, что им следует радикально изменить свой стиль руководства, – речь о том, что они смогут быть успешными даже в том случае, если просто начнут более явно выражать свои чувства и мысли, не отказываясь при этом от своих интересов. В компании General Electric, например, при оценке лидеров учитывают, насколько различается то, что они сообщают разным группам людей (аналитикам, сотрудникам, клиентам и т. д.); если лидер пытается говорить одной группе одно, а другой – другое, его понижают в должности.
Разберитесь, что стоит за вашими личными намерениями
Мы бы не хотели, чтобы вы торопились с выводами по поводу этого деструктора, поскольку он не так прост. Не следует автоматически приписывать себе наличие этого лидерского изъяна только потому, что в тех или иных ситуациях вы говорите одно, а делаете другое. Абсолютная честность и открытость лидера во всех своих действиях не просто редкость – это, пожалуй, патология. В конце концов, все мы люди и иногда понимаем, что явная и прямая декларация своих желаний и намерений может оказаться стратегическим или политическим ляпом. Допустим, получив от финансового директора прогноз, вы понимаете, что компании необходимо в течение следующих 12 месяцев провести сокращение рабочих мест. Однако, встречаясь с сотрудниками, вы решаете не нагнетать обстановку раньше времени, пока не уверены до конца в своих дальнейших шагах. Хотя вы подозреваете, что без сокращений не обойтись, у вас есть возможность отложить это решение по крайней мере на несколько месяцев, и на публике вы говорите о том, что изучаете сейчас возможные варианты действий.
