Ицхак Адизес - Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует
Что дальше?
Итак, к чему же мы пришли? Мы уяснили, почему старая парадигма отдельной личности как воплощения идеального менеджмента – это тщетные поиски того, чего нет на свете. Никто не совершенен. Большинство людей способны лишь на неправильный менеджмент.
Значит ли это, что любая организация в любом уголке земного шара обречена на неправильное управление?
Давайте посмотрим.
Глава 5
Работать вместе
• ПРОБЛЕМА: как обеспечить одновременное выполнение функций, которые несовместимы между собой?
Реальная альтернатива: взаимодополняющая команда
Если идеальных менеджеров, высших руководителей и лидеров не существует, на что нам остается рассчитывать?
Мы знаем: чтобы принимать решения, которые сделают организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе, руководителю необходимо выполнять четыре функции. Любой компании нужны люди, обладающие качествами предпринимателей (E) и интеграторов (I), – они способны сплотить организацию и повести ее новым курсом; при этом не обойтись без администраторов (A), воплощающих идеи предпринимателей в системах, которые позволяют получить результаты, и производителей (P), умеющих доводить дело до конца. Одним словом, компании требуется (PAEI).
Однако нам известно, что эти четыре функции несовместимы. Очень трудно одновременно быть нацеленным на результат, уделять внимание деталям, заботиться об эффективности, быть провидцем и помнить об интересах людей. Нельзя требовать от человека слишком многого. Мы знаем, что такие руководители существуют только в учебниках.
Мы описали, что происходит, когда выполняется лишь одна из функций в отсутствие прочих. В результате получаются патологические крайности – Герой-одиночка, Бюрократ, Поджигатель и Горячий сторонник.
И все же можно встретить хороших менеджеров, которые отлично выполняют по меньшей мере одну из функций и удовлетворительно справляются с остальными. Таких менеджеров я обозначил кодами (Paei), или производитель, (pAei), или администратор, (paEi), или предприниматель, и (paeI), или интегратор.
Таким образом, чтобы обеспечить качественный менеджмент, организация должна усвоить и принять новую парадигму, в соответствии с которой единственное реальное решение проблемы – совместные усилия носителей взаимодополняющих стилей. Нам нужна команда лидеров, менеджеров, высших руководителей, которые дополняют друг друга и способны взаимно уравновешивать тенденциозность своих подходов. Каждый из них с блеском выполняет по крайней мере одну из четырех функций и удовлетворительно справляется с прочими. Вместо того чтобы разглагольствовать об уникуме, которой может делать все сразу, нужно передать производство, администрирование, предпринимательство и интеграцию взаимодополняющей команде, поскольку нет человека, способного в одиночку охватить все.
Мне хотелось бы особо подчеркнуть слово взаимодополняющая, потому что обычно, когда я говорю менеджеру: «Нам нужна команда», он отвечает: «Вы правы. Думаю, следует нанять еще несколько человек вроде меня».
Это не команда. Это клонирование.
Взгляните на свою руку. Все пальцы на ней разные. Указательный палец – самый гибкий и ловкий, безымянному до него далеко. Но вы можете представить себе руку с пятью указательными пальцами? Вряд ли она будет работать, как надо. Разные пальцы дополняют друг друга, и именно это делает руку рукой.
Какими бы умелыми и опытными мы ни были, нанимать себе подобных – не лучшая идея. Нужно брать на работу тех, кто сможет компенсировать наши недостатки, – а они есть у всех! Нам требуется команда, члены которой представляют разные стили, а не копируют друг друга.
Говоря про «команду», состоящую из людей с разными стилями, я не имею в виду, что нужно нанять того, кто знает маркетинг, того, кто разбирается в финансах и того, кто сведущ в бухгалтерии. Это различия в знаниях. Я же подразумеваю различия стиля и поведения. Нам нужно многообразие стилей, а не религий, национальностей, полов, рас и т. д. Стиль одного должен дополнять стили других, уравновешивая естественную предвзятость их суждений. Если команда состоит из людей, имеющих одинаковые взгляды, она весьма уязвима. Но она не менее уязвима и в том случае, когда их мнения и суждения абсолютно несовместимы. Команда сильна и жизнеспособна, если ее члены представляют разные стили, но действуют заодно{25}.
Проанализируйте историю любой процветающей организации, и вы увидите, что она добилась успеха благодаря команде людей, которые работали сообща, несмотря на различие стилей руководства, поведения и потребностей. Хотя успех организации принято ставить в заслугу одному человеку, почти всегда за ним стоит команда, которая обеспечивала эффективность его действий.
Так, например, многие считают, что история Ford Motor Company – это история личного успеха Генри Форда. Однако Питер Друкер утверждает, что с 1907 по начало 1920-х годов, – а именно в этот период Ford Motor Company добилась признания, – компанией руководила команда высшего менеджмента. Партнером Генри Форда был Джеймс Кузенс, который в одних сферах деятельности компании работал с Фордом на паритетных началах, а в других считался последней инстанцией. Форд единолично возглавил фирму лишь после того, как Кузенс в 1921 году покинул компанию. Неудивительно, что его уход нанес ущерб ее конкурентоспособности{26}.
Управленческий микс
[14]
Управленческий микс может успешно действовать на любом уровне организационной иерархии, но он не сложится сам по себе.
Как сформировать управленческую команду, в которой игроки отличаются друг от друга, и как стимулировать и поддерживать их способность работать сообща, избегая непродуктивной ловушки, названной мной «управлением с помощью комитета»?
Не всякая команда менеджеров работоспособна и компетентна. Идеальный управленческий микс требует, чтобы каждый член команды обладал конкретными качествами, а команда в целом была способна достичь определенных целей.
Какие качества необходимы каждому члену такой команды? Прежде всего, помимо умения блестяще выполнять не менее одной функции, он не должен иметь прочерков в (PAEI) – коде.
Поэтому комбинация
(P-) плюс
(-A-) плюс
(-E-) плюс
(-I)
не работает. Руководителю, имеющему хотя бы один прочерк, недостает гибкости, чтобы сработаться с тем, кто отлично выполняет соответствующую функцию, а это препятствует формированию взаимного уважения и доверия.
