Джон Уитмор - Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом
Статус и признание
Думается, когда человечество находилось на стадии удовлетворения базовых потребностей, люди куда меньше играли в игры и куда реже подчинялись дурному руководству, чем сегодня. Мы ищем любви и признания и выбираем такую стратегию поведения, которая может нам это обеспечить. Лидеры, для которых важнее всего эта личная потребность, стараются подать себя в качестве симпатичных людей, достаточно кротких, чтобы заслужить любовь, и достаточно сильных, чтобы принять на себя ответственность за других. Такие лидеры ищут популярности и потому стараются не давить на подчиненных. Но как часто за спиной у такого симпатяги стоит человек с ружьем, и вместе они дивно разыгрывают манипуляторский спектакль «добрый полицейский – злой полицейский». Работать у по-настоящему доброго руководителя приятно, не слишком напряжно, чувствуешь себя в безопасности, и командной работе уделяется достаточно внимания. Но вот беда: перемены, а с ними и лучшие результаты что-то задерживаются.
Как ни симпатичен этот лидер, будьте настороже, когда он начнет продвигаться вверх по лестнице статуса и признания. Он (как правило, это «он») вдруг сделается на себя непохож: напористый, требовательный, подавай ему прогресс и результаты, о которых он прежде и не беспокоился. Он и одеваться станет лучше, приобретет новую дорогую машину. Он пошел в гору, а по-человечески стал хуже. Тут-то вам и захочется сменить место работы, потому что, если в прошлом начальник вел себя на равных, отныне он уже вам не приятель и не сходит с вами в паб выпить по кружечке пива. Заметим, что подобные перемены происходят вне зависимости от наличия или отсутствия навыков лидерства, эмоционального развития или общих знаний.
Проблема в том, что ни один человек не может прочно занять конкретный уровень пирамиды Маслоу. Мы колеблемся между несколькими уровнями в зависимости от изменчивых внешних и внутренних факторов. Каждый из нас – это сложная комбинация внутренних личностей (подробнее об этом в главе 24), занимающих разные уровни и вступающих друг с другом в конфликт. Нам самим трудно с этим справиться, а еще труднее окружающим, которые имеют дело с нашей непредсказуемостью. Дело еще усложняется оттого, что внутренние конфликты происходят на подсознательном уровне, так что человек сам не вполне понимает, что он делает и почему.
Лидерство и уверенность в себе
Ныне большинство руководителей компаний достигли уровня признания и статуса по терминологии Маслоу, и это тот самый уровень, где от руководителей жди беды. Они становятся заносчивыми, самоуверенными, требовательными и доминирующими, они пойдут на все ради прибавки жалованья, хотя не нуждаются в дополнительных деньгах и не заслуживают этой прибавки, но только так они могут измерить и утвердить свой статус. Но если лидер сумеет избежать подобной ловушки и поднимется еще выше, на уровень потребности в самоуважении, его стиль руководства заметно улучшится. Лидеры, стремящиеся на этот уровень или достигшие его, действительно стараются поступать «правильно», а не симулируют правильные действия. Лишь подлинность обеспечивает то прекрасное ощущение, которое сопутствует вере в себя, и тогда-то и появляются альтруистические ценности широкого спектра – это уже руководство ради других, а не ради себя.
В правлении лидера, не достигшего этого уровня, всегда будет присутствовать элемент эгоизма, какими бы навыками он ни обладал. Этот лидер полезен для ведомых лишь постольку, поскольку их устремления совпадают. Лидер, находящийся на уровне веры в себя, хорошо мотивирован, и он больше старается выделиться, чем тот, кто поднялся еще выше, на уровень реализации потенциала, который иногда именуют уровнем служения или миссии. Миссия зачастую становится ответом на вопрос о смысле и цели; прежде этот ответ находили в религии, но теперь ищут и в других местах, в том числе на работе. Служение людям проявляется в самых различных формах, глубоко удовлетворяет самого человека и является универсальным ответом на эту потребность.
Ближе к концу жизни Маслоу добавил к пирамиде еще один уровень, который он назвал уровнем самореализации. Но, как я уже говорил, развитие – это постоянный путь, не имеющий конца. Недавно появились менее требовательные определения самореализации, руководителям компаний лестно услышать, будто они, да и многие их сотрудники, уже достигли этого уровня. Лично я не думаю, чтобы они его достигли. По мне, на звание лидера вправе претендовать лишь человек, поднявшийся выше стремления к статусу и признанию, преодолевший эгоистический интерес. Начинающие лидеры оттачивают свое мастерство руководителей на нижних уровнях, когда учатся своему ремеслу, однако их власть над другими людьми следует ограничить, пока они не подрастут.
Конечно, большинству молодых людей не терпится показать себя перед другими на определенной стадии этого путешествия-развития, а именно на стадии статуса и признания. Случись война, кризис или другая катастрофа, им бы, наверное, пришлось взять руководство на себя, и вот что интересно: когда молодые люди занимают командные позиции в силу необходимости, они чаще всего собираются с силами, чтобы соответствовать новой должности, и временно, а кое-кто и навсегда поднимаются выше по ступеням пирамиды Маслоу. Наше положение в этой пирамиде мало обусловлено возрастом, все чаще молодые сотрудники оказываются зрелыми не по годам и превосходят в этом отношении старших. Пирамида зрелости (а с ней и уважения) опрокидывается.
Проблема возникает тогда, когда власть получает человек постарше, но не достигший уровня веры в себя. Многие руководители компаний на десятилетия застревают на уровне статуса и признания и никак не продвигаются дальше. Немолодые, но внутренне незрелые люди используют огромную власть в эгоистических интересах, ставя главной целью наживу, хотя и скрывают свои истинные намерения под красивыми словами. Порой в зависимости от них оказываются миллионы людей. Недавний тому пример – Freddie Mac и Fannie Mae[13] и их бестолковые банкиры, трейдеры-трюкачи, фокусники частных фондов, актеры акционерных компаний, которые рука об руку с жалкими политиканами завели нас в экономический кризис. Все так, но, проклиная их, не забудьте, что в своей жадности, невежестве, безответственности мы сами с энтузиазмом бежали на убой.
Благая весть: перемены уже чувствуются в воздухе, вопреки сопротивлению крепнет корпоративная ответственность перед обществом, все лучше слышен голос потребителей и общества в целом, настаивающий на прозрачности и подотчетности бизнеса. Все эффективнее удается умерять эксцессы бизнеса, зачастую с помощью Интернета. Будем надеяться, новые контролирующие системы правительства сумеют обуздать далеко зашедших банкиров, хотя в тот момент, когда я пишу эту книгу, еще не видать особого прогресса по части сокращения избыточных жалований и бонусов. Только стремление к статусу и признанию побуждает начальство требовать несоразмерных выплат и премий – ну зачем им столько денег? Затем чувство вины побуждает отдать сколько-то на благо общества (впрочем, это, быть может, всего лишь попытка еще и таким путем приобрести общественное признание, дважды съесть один и тот же пирог). Конечно, от таких порывов выигрывает благое дело, так что наша критика может показаться придиркой, но право же, этим людям пригодился бы хороший коуч. Им бы позаниматься самосовершенствованием, укреплением обратной связи.
