Билл Брин - Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком
Кнудсторп считал, что для превращения LEGO в такую же прочную организацию, как сам кирпичик, они должны исходить из тех ресурсов и возможностей, которые поддерживали фирму на протяжении многих десятков лет. Его понимание того, чтó составляет сущность компании, не ограничивалось основными продуктами, рынками и покупателями. В соответствии со стратегией «Общее видение», ядром Группы были также ее главные активы, в которые Кнудсторп и его команда включили кирпичик и систему сборки, а также бренд и отношения со всеми заинтересованными сторонами (владельцами, магазинами, деловыми партнерами и покупателями). Основные возможности компании заключались в использовании Системы игры для разработки инновационных продуктов, равно как и в опыте и знаниях в производственной сфере и прямом диалоге с клиентами, который принимал различные формы – от бесед с фанатами на мероприятиях наподобие BrickFest до совместного творчества с детьми и привлечения почитателей бренда с большим опытом конструирования.
Направляя внимание руководителей и сотрудников на главные ресурсы и возможности фирмы, Кнудсторп указывал, что возвращение к основам означало необходимость «стать тем, чем мы уже являемся, но только в большей мере». «Общее видение» делило этот процесс на три этапа суммарной продолжительностью в семь лет.
На первом этапе, названном «Борьбой за выживание», Кнудсторп и Овесен объединили компанию вокруг критически важных целей – задания четкого направления, восстановления конкурентоспособности за счет возвращения акцента на магазины и концентрации только на тех линейках, которые имели хорошие шансы на извлечение прибыли. Ключ к победе в этих сражениях лежал в освоении семи истин. LEGO должна была сформировать действительно инновационную культуру, в которой разработчики уделяли бы себестоимости и прибыли не меньше внимания, чем творческому процессу. Все сотрудники были обязаны ориентироваться на высокую производственную эффективность и качественно выполнять свою работу. Фирме пришлось выйти из изоляции, наладить отношения со своими главными фанатами и стать действительно клиентоориентированной. Сфокусировавшись на детях от пяти до девяти лет, которые любили собирать конструктор, и на взрослых фанатах, переоткрывших для себя кирпичик, LEGO могла гораздо проще контролировать свое будущее.
Кнудсторп предсказывал, что к 2006 году компания сможет приступить ко второй стадии, обозначенной в «Общем видении» как «Формирование набора ключевых продуктов». Чтобы извлечь из ключевого бизнеса максимум возможностей, фирме предстояло применить еще две истины. Во-первых, она нуждалась в освоении полного спектра инноваций. За счет одних только инноваций в сфере продуктов предприятие не могло заметно увеличить прибыль. Требовалось разработать широкий круг дополнительных новшеств, организовать дополнительные каналы выхода на рынок, придумать новые модели бизнеса, изменить способы внутреннего функционирования и взаимодействия с внешними партнерами. Во-вторых, следовало расширить инновационный процесс посредством использования идей преданных поклонников. Компания по-прежнему нуждалась в ресурсах, при этом она имела огромную армию требовательных и очень способных фанатов. Одновременно LEGO испытывала потребность и располагала средствами, необходимыми для поиска более совершенных способов взаимодействия с самыми изобретательными клиентами с целью создания новых видов игры.
Если компании удастся добиться хороших финансовых показателей и вернуть прибыльность основному бизнесу, то в 2008 году она будет готова приступить к завершающей фазе, которая, согласно «Общему видению», требует совершенно иных факторов роста. Для достижения органического роста, основанного на профильном бизнесе Группы, а не на приобретениях и присоединениях, LEGO предстояло освоить девственные рынки и практику подрывных инноваций. После возвращения к прибыльности и возобновления роста она должна была научиться извлекать максимум из способностей и талантов своих творческих сотрудников, каждый из которых по-своему уникален.
Кнудсторп кратко изложил суть «Общего видения» с помощью одного слайда. Когда в 2005 году он представил свой план, все увидели, в каком направлении нужно двигаться дальше и как будет происходить трансформация фирмы (при условии, что все пойдет по плану). Кнудсторп, как и Плаугманн, хотел превратить LEGO в сильный мировой бренд. Но из бесед со знающими людьми, например со стратегом и автором книг Крисом Зуком или главным финансовым директором компании Йеспером Овесеном, новый глава Группы заключил, что непрерывные инновации требуют определенного порядка и ритма. Прежде чем возрождать бренд, следовало вывести бизнес из кризиса. Если бы финансовое положение организации не улучшилось, а ее деятельность не подверглась соответствующим изменениям, про былую славу бренд мог бы забыть.
* * *К лету 2005 года доверие к Кнудсторпу выросло. Что характерно, он, наконец, убедил Кристиансена продать четыре тематических парка LEGOLAND британской фирме Merlin Entertainments Group, которая специализировалась на управлении парками развлечений. Этот поступок владельца корпорации подействовал даже на некоторых самых отъявленных скептиков, включая простых жителей Биллунда. (Датчане сохранили 30-процентный пакет в новом бизнесе.) Фотография Кристиансена и его ставленника, сделанная на фестивале BrickFest, была красноречиво подписана «Мастер и подмастерье». Кьелль Кирк навсегда останется мастером «кирпичного дела», тогда как Кнудсторп оказался не только способным учеником, но и доказал, что может управлять компанией.
Тем не менее проблем оставалось достаточно. LEGO должна была вернуться к прибыльности и восстановить рост продаж. Руководству требовалось ускорить инновации, сделать их более грамотными и ориентированными на оптимальное соотношение прибыли и затрат. Все это надлежало сделать в то время, когда рынок находился на спаде, крупные ритейлеры сбивали цены, дети быстрее взрослели, а рентабельность продаж Группы по итогам 2005 года составляла жалкие 7 процентов – намного меньше ориентира в 13,5 процента, определенного год назад. Организация приблизилась к победе в первом большом сражении, но до конца войны было еще далеко.
6
Использование полного спектра инноваций. Хроники Bionicle
Bionicle – это игрушка, спасшая LEGO.
Йорген Виг Кнудсторп, главный исполнительный директор LEGO GroupВ 2005 году, когда компания наладила связь с ключевыми для себя клиентами и рынками, Кнудсторп, Ниппер и другие топ-менеджеры пришли к выводу, что они не в состоянии стимулировать долгосрочный рост продаж только за счет обновления полицейских и пожарных машин из линейки «Город». Для получения доходов, гарантирующих LEGO относительно безоблачное будущее, требовалось внедрить ряд инноваций, формирующих новые рынки. Чтобы определить дальнейшую траекторию движения, руководители оглянулись на недавнее прошлое Группы.
Проанализировав три самые успешные линейки за последние десять лет – «Звездные войны», «Гарри Поттер» и Bionicle, – они заметили, что те имеют одну общую черту: каждая из них полагалась на полный спектр инноваций, дополняющих основные наборы. Богатая сюжетная линия, колоритные персонажи и лицензионная атрибутика (все это было характерно для «Звездных войн») принесли компании новые источники дохода и куда большую прибыль, чем ожидали даже самые большие оптимисты. Единственный недостаток «Звездных войн», с точки зрения Группы, заключался в том, что немалая доля выручки шла Lucasfilm, чего требовало лицензионное соглашение.
Как и «Звездные войны», чрезвычайно успешная линейка Bionicle также включала целый ряд дополнительных инноваций. Она была запущена в 2001 году и основывалась на усовершенствованной бизнес-модели, использовала новые рынки и каналы сбыта и имела увлекательную сюжетную линию, сохраняющую актуальность на протяжении многих лет, принося LEGO хорошие прибыли. Продукт был изобретен в Биллунде, поэтому бóльшая часть лицензионных поступлений возвращалась фирме. Когда Кнудсторп и его команда вплотную подошли ко второму этапу, описанному в «Общем видении» – получении прибыли и подготовке к росту, – коллектив, создавший Bionicle, по сути обеспечил Группу дорожной картой для дальнейших путешествий.
История Bionicle на самом деле началась летом 1999 года, когда команда разработчиков LEGO посетила офис Advance, копенгагенского рекламного агентства, принеся с собой концепцию радикально новой продуктовой линейки. Первоначально названная Voodoo Heads, линейка экзотических экшен-фигурок рассчитывала на временный бум, то есть ожидалось, что она станет хитом на один сезон, а потом забудется. Voodoo Heads планировалось упаковывать в пластиковые банки и продавать дешевле 10 долларов за штуку. Фирма обратилась в рекламное агентство и, в частности, к арт-директору Кристиану Фаберу за помощью в разработке фона для рекламы продукта.
