Роберт Саттон - Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила
Несколько лет назад журнал Business Week указывал, что «слишком много новых продуктов терпят фиаско», ввиду чего нужно предпринять шаги, чтобы снизить количество неудач, начиная с самых ранних стадий процесса разработки[180]. Это плохой совет. Устраняя почву для неудач, вы одновременно устраняете почву для инноваций. Единственный способ искоренить провалы – это избегать непроверенных идей и сосредоточиться на идеях проверенных. Business Week проявил бы большую прозорливость, если бы порекомендовал фирмам почаще испытывать неудачи. Ведь как только доказана несостоятельность идеи, мы должны перекрыть ей кислород, верно? Чем раньше это выяснится, тем лучше – тем быстрее мы перейдем к следующей (и не исключено, что столь же провальной) идее, и в процессе сумеем извлечь из нашего опыта столько уроков, сколько это вообще возможно.
Эту идею облек в слова основатель Honda Motor Company Соитиро Хонда: «Об успехе мечтают многие. По-моему, успеха можно добиться только через вереницу повторяющихся неудач и самоанализ. Успех, по большому счету, представляет собой лишь один процент от вашей работы и является итогом остальных 99 %, которые называются неудачами»[181]. Его ремарка предлагает ответ на вопрос, почему логика новаторства так разительно отличается от логики эксплуатации проверенных знаний. Никто не стал бы покупать автомашину марки Honda, зная, что она на 99 % собрана из бракованных узлов и деталей. Вариации – злейший враг качества, и любое отклонение от правильных способов выполнения операций обоснованно называется ошибкой. Зато для инноваций вариации – это друзья. Единственный способ изжить любые дефекты процесса разработки продукта – полностью запретить новые идеи, а использовать исключительно те методы, что проверены практикой.
Бывший председатель правления компании Warner Стивен Росс выработал философию, согласно которой увольнять следует тех сотрудников, которые слишком редко ошибаются, поскольку это ненормально[182]. Лишь считаные компании вознаграждают за провалы. Мы слишком крепко усвоили правило, что осыпать наградами надлежит только успешных работников, а те, кто вечно ошибается, достойны понижения в должности или увольнения. Согласен, бывает, что вознаграждать разумно только за успехи. Это очень хорошо, если вам известен «правильный» метод ведения бизнеса и вы желаете иметь гарантию, что в дальнейшем ваши люди будут все делать так, чтобы обеспечить компании успех. Но в этом просто нет никакого смысла, если вы желаете построить инновационную компанию.
Вознаграждая только за успехи, вы отбиваете у людей всякое желание рисковать, а это необходимо для того, чтобы тестировать новые идеи, находить новое применение старым идеям и складывать новые мозаики из старых знаний. Если вы хотите, чтобы ваши люди стали новаторами, значит, вы хотите, чтобы в свое рабочее время они фантазировали, придумывали, оттачивали и проверяли непроверенные – а следовательно, в массе своей провальные – идеи. Тогда относитесь к успеху как к неожиданному везению или как к результату, который должен настораживать.
Не менее важно отслеживать неудачи и вознаграждать за них точно так же, как фирма отслеживает другие аспекты деятельности сотрудника или подразделения, соизмеряя с этим вознаграждение. В фирме, где всерьез относятся к перспективе стратегически обоснованного провала, могут расценивать сотрудников, которые не ошибаются, как не предпринимающих должных усилий к тому, чтобы брать на себя риски, разбирать собственные ошибки и доводить до логического завершения свои эксперименты[183].
Старая поговорка «От добра добра не ищут» – лучшее в мире оправдание для того, чтобы не менять курс. Вот когда что-то ломается или когда старые навыки в новых ситуациях оказываются непригодны, тогда и возникает резон учиться и меняться, ставить под сомнение существующее положение вещей и искать свежие решения. Как говорил Генри Форд, «неудача дает повод начать с чистого листа и действовать поумнее». Эта мысль замечательно отражена в истории (быть может, выдуманной), которую Уоррен Беннис рассказывает про основателя IBM Томаса Уотсона. Итак, Уотсон вызывает к себе менеджера, недавно совершившего ошибку, которая обошлась IBM в $10 млн. Тот заходит и говорит: «Полагаю, вы ожидаете, чтобы я подал заявление об отставке?» На что Уотсон ответствует: «Вы что, шутите? Мы же только что истратили на ваше обучение $10 млн!»[184]
Microsoft в свое время пригласила Ричарда Беллуццо возглавить ее интернет-операции. Про Беллуцци было известно, что на протяжении 15 лет он занимал высокие руководящие посты в руководстве Hewlett-Packard и почти два года провел в Silicon Graphics, в безуспешных попытках поправить ее дела. Однако компанию Microsoft неудачи Беллуццо на прежнем месте ничуть не смутили – более того, топ-менеджеры Microsoft смотрели на нерешенные им проблемы как на ценную возможность поучиться на чужих ошибках. Как сообщала New York Times, «его местами неудачный опыт в Silicon Graphics, которая и по сей день несет убытки, а недавно вновь сменила стратегию, расценивался Microsoft скорее как полезный для изучения опыт, нежели как темное пятно в его карьере»[185].
Компании, а также прочие организации и учреждения, вроде больниц и школ, которые на регулярной основе извлекают уроки из каждой своей неудачи и каждого просчета, не склонны «простить и забыть» ошибки своих людей – напротив, их девиз – «простить и запомнить». Прощать важно потому, что, как показывает анализ, «когда подчиненный знает, что технические ошибки ему простятся, у него отсутствует повод скрывать их. И потому он менее склонен усугублять свое положение попытками разрешить проблемы, которые выше его понимания, из опасения получить выволочку»[186].
Однако просто прощать промахи недостаточно. Организации, которые учатся на своих ошибках, прощают, но не забывают, а запоминают их. Как принято говорить в Loudcloud, новой компании соучредителя Netscape Марка Андерсена, цель в том, чтобы всякий раз допускать новые ошибки, нежели раз за разом делать одни и те же[187]. Соучредитель фирмы Reactivity Джон Лилли не так оптимистичен по поводу того, насколько быстро его собственная компания способна учиться на своих ошибках. Вот что он сказал мне: «Мы заметили, что, когда не переставая пережевываем наши прежние ошибки, то снова и снова допускаем точно такие же. Зато стоит нам прекратить обдумывать и обсуждать их, то мы еще разок-другой ошибемся, а потом уже накрепко усваиваем урок».
Аналогичное умение прощать ошибки себе и другим продемонстрировал Дон Гастингс в бытность генеральным директором Lincoln Electric. В потрясающей статье, написанной им для Harvard Business Review, Дон Гастингс признался читателям – как в свое время и сотрудникам Lincoln, – что вина за финансовые потери, понесенные в процессе международной экспансии, лежит на топ-менеджерах компании, и разъяснил, какой урок они извлекли из своего просчета: «Коренная причина кризиса в том, что руководство Lincoln, включая и меня, неоправданно переоценило возможности компании и ее систем… мы были наивны, когда полагали, будто при нынешних ограниченных управленческих ресурсах сумеем одним рывком вывести Lincoln в разряд глобальных компаний»[188].
