Патрик Ленсиони - Пять пороков команды: притчи о лидерстве
— Нет зеленым бананам!
Все снова засмеялись.
Кэтрин порадовалась оптимизму своих подчиненных и решила перевести разговор на производственные темы:
— У нас на повестке дня много других вопросов. Давайте займемся ими.
Следующие несколько часов группа знакомила Джозефа с пятью пороками команды. Ник рассказал о значении доверия. Джен и Джеф объяснили, что такое конструктивный конфликт и ответственность. Карлос поведал о важности требовательности, а Мартин растолковал, почему общий результат важнее личных амбиций. Затем все рассмотрели результаты Джозефа в тесте Майерс-Бриггс, разъяснили ему роли и обязанности всех членов команды, а также главные цели команды.
Все остальное время участники совещания яростно спорили (Джозефу прежде не доводилось наблюдать такого накала страстей) и в результате пришли к соглашению, которое всех устраивало. Джозеф заметил, что ни у кого не осталось неприятного осадка, хотя в пылу спора оппоненты не слишком заботились о мягкости выражений. Однако им все время удавалось не выходить за рамки производственных вопросов.
К концу совещания Джозеф пришел к выводу, что попал в одну из самых необычных и эффективных команд, какие только существуют в этом мире, и ему захотелось как можно скорее стать ее полноправным членом.
Путь команды
В следующем году «ДесижнТех» значительно увеличила объем продаж и достигла запланированных показателей прибыли за три квартала вместо четырех. Фигурально выражаясь, компания прочно обосновалась в высшей лиге и серьезно претендовала на звание чемпиона. Задача состояла в том, чтобы максимально увеличить разрыв между «ДесижнТех» и ближайшим конкурентом.
Наряду с повышением производительности компания продемонстрировала резкое снижение текучести кадров и улучшение морального климата, и это несмотря на то, что в ее деятельности был период (впрочем, очень кратковременный) значительного спада.
Интересно, что в этот период не только подчиненные подбадривали Кэтрин и уговаривали не расстраиваться, но и председатель совета директоров лично звонил ей, чтобы поддержать ее и отметить несомненный прогресс в формировании команды.
В компании работало уже свыше 250 служащих, и Кэтрин решила сократить количество топ-менеджеров, которые отчитывались непосредственно перед ней. Она считала, что чем крупнее компания, тем меньше должно быть руководящее звено, а между тем руководство «ДесижнТех», включая нового начальника отдела продаж и заведующего отделом кадров, составляло восемь человек — группа почти неуправляемая, по мнению Кэтрин. Дело было даже не в том, что Кэтрин стало не хватать времени на встречи с глазу на глаз с каждым из топ-менеджеров, а в том, что дискуссии на еженедельных совещаниях стали приобретать неконтролируемый характер. Даже с учетом нового мышления членов команды проблемы были неминуемы.
Прошло уже больше года с последнего выездного совещания в Напа, и Кэтрин решила, что настало время для некоторых организационных изменений. Об этом она мягко и тактично поведала всем членам команды. По мнению Кэтрин, Ник должен был наконец занять должность управляющего производством — он заслужил ее. Карлос и новый начальник отдела продаж перейдут в его подчинение и перестанут быть подчиненными непосредственно Кэтрин. Отдел кадров перейдет в ведение Джен. В результате команду Кэтрин составят пятеро: Мартин, начальник отдела разработки; Джен, финансовый директор; Ник, управляющий производством; Джозеф, начальник отдела маркетинга; Джеф, глава отдела развития.
Неделю спустя состоялось второе двухдневное расширенное совещание, посвященное итогам квартала. Не успела Кэтрин открыть его, как Джен поинтересовалась:
— А где Джеф?
Кэтрин сказала совершенно спокойно:
— Именно с этого я и собиралась начать. Джеф больше не будет присутствовать на этих совещаниях.
Зал замер, пораженный — и самим сообщением, и тем, как Кэтрин его преподнесла.
Наконец Джен решилась произнести вслух то, что было у всех на уме:
— Джеф уволен?
Кэтрин казалась крайне удивленной:
— С чего вы взяли? Нет, конечно.
Мартин недоверчиво переспросил:
— Значит, вы его не уволили?
Кэтрин и не подозревала, что ее сообщение будет воспринято именно так:
— Господи, конечно, нет. Зачем мне увольнять Джефа? Просто теперь он будет подчиняться Нику. Учитывая новые задачи, стоящие перед компанией, мы пришли к выводу, что так будет лучше.
Все вздохнули с облегчением, но чувствовалось, что группу что-то беспокоит. Джен не выдержала первой:
— Кэтрин, конечно, вы поступили мудро. Я не сомневаюсь, что Нику будет приятно видеть Джефа в своей команде. — Ник тут же кивнул в знак согласия, а Джен продолжала: — Но неужели вы не понимаете, какой это удар для Джефа? Получается, что его просто понизили в должности. Я помню, что негоже беспокоиться о своем положении и честолюбии, но он член совета директоров и основатель компании. Вы понимаете, что он должен чувствовать теперь?
Кэтрин улыбнулась, довольная тем, что команда так волнуется о судьбе своего недавнего члена.
Она сказала то, что собиралась сказать сама, если бы ее не перебила Джен:
— Ребята, это была идея самого Джефа.
Эта мысль никому не приходила в голову. Кэтрин продолжала:
— Он сказал, что, хотя ему очень хочется остаться в команде топ-менеджеров, логичнее будет, если он перейдет в команду Ника. Я предложила ему не спешить и все обдумать, но он сказал, что так будет лучше и для компании, и для нашей команды.
В зале воцарилось молчание — на этот раз в знак восхищения поступком бывшего директора. Кэтрин выдержала паузу и будничным голосом произнесла:
— Я думаю, что ради Джефа и всех сотрудников «ДесижнТех» мы должны работать еще усерднее. Давайте начнем.
Часть V
Модель
Каким бы сложным ни казалось создание сплоченной команды, на самом деле все очень просто. Именно эти слова надо все время держать в памяти, кем бы вы ни были — президентом многонациональной корпорации, руководителем маленького отдела в большой организации или рядовым членом команды, нуждающейся в улучшении. Данная часть книги представляет собой подробное, доступное и исчерпывающее пособие по практическому применению модели пяти пороков команды. Надеюсь, оно поможет вам улучшить вашу работу. Удачи!
Модель пяти пороков. Обзор
Мне часто доводилось работать с руководителями и их командами, и я сделал два важных открытия. Во-первых, в организациях, где хорошо налажена командная работа, ее очень трудно вычленить из остальных процессов и формализовать. Во-вторых, наладить командную работу организациям мешают распространенные и весьма опасные ошибки, которые я называю пятью пороками команды.
