Джордж Колризер - Надежная база: лидерство для руководителей высшего звена
Совместное движение вперед
В то же время важно, чтобы люди не погрязли в своем горе, не превратились в жертв или жалобщиков. Они должны иметь возможность выразить свои эмоции, а затем, чувствуя внешнюю поддержку, начать движение вперед. Наиболее грубая ошибка, которую допускают в этом случае бизнес-лидеры, – неумение признать, что зачастую руководители опережают остальных сотрудников в движении по кривой работы печали на несколько шагов. Они быстро принимают решение, а затем объявляют о предстоящих изменениях другим сотрудникам организации, которые только начинают признавать, что понесли утрату. Такое отставание может вызвать недовольство и гнев на всех уровнях.
Разные люди и разные отделы одной организации способны проходить этапы работы печали с различной скоростью. Как правило, инициаторы изменений и высшее руководство опережают остальных сотрудников компании. Не раздражайтесь и не удивляйтесь, когда проблемы, которые вы считали решенными несколько месяцев назад, всплывут опять. Возможно, кто-то в организации впервые столкнулся с реальностью потери.
Признавая утрату и эффективно прорабатывая ее, можно повысить вовлеченность и преданность тех, кто работает с вами. Об этом свидетельствует следующий рассказ.
У Джеймса была непосредственная подчиненная, которая однажды пришла к нему и объяснила, что ей пришлось пропустить важное совещание, поскольку ее мать попала в больницу. Джеймс сразу разрешил ей брать столько отгулов, сколько понадобится, чтобы побыть с матерью. Когда подчиненная Джеймса вернулась к работе через несколько дней, она сообщила ему, что мать настоятельно просила поблагодарить его за заботу и человечность. Эта сотрудница в настоящее время вовлечена в работу больше, чем когда-либо. Джеймс убедился, что время, уделенное ей и ее матери, принесло организации гораздо больше пользы, чем время, которое в противном случае было бы потрачено на непродуктивные переживания на рабочем месте. Кроме того, Джеймс понял: отдавая другим, он приобретает сам.
Две характеристики лидерства по методу надежной базы, помогающие внедрить изменения путем принятия потери
В периоды перемен и потерь людям настоятельно необходим лидер, который является надежной базой, неравнодушный к ним и способный побуждать их двигаться вперед, через страдания. Вы нужны людям, чтобы поддерживать узы и способствовать росту, невзирая на сопротивление с их стороны. Точнее, особенно в случае сопротивления. С практической точки зрения это означает выслушивание их мнения и того, что их беспокоит. И в то же время вы обязаны донести до последователей важное сообщение, которое преодолеет их сопротивление и поможет им открыться для восприятия возможностей. Поскольку эти два фундаментальных навыка лидера, являющегося надежной базой, играют решающую роль во внедрении изменений, мы уделили особое внимание в этой главе умению слушать, расспрашивать и участвовать в диалоге, а также выдавать яркие тезисы.
Характеристика № 4 «Слушает, расспрашивает и участвует в диалоге»
В ходе наших исследований руководители, объясняя, как лидер – надежная база слушает и задает вопросы, пользовались следующими выражениями:
• «Речь не столько о том, чтобы отдавать распоряжения, сколько об умении вдохновлять и формулировать вопросы так, чтобы слушатель сам пришел к нужному выводу».
• «Она слушала, была открыта и понимала, что мы чувствуем. По сути, она не говорила ничего».
• «Он устанавливал стандарты и порядки, задавая прямые вопросы и принимая соответствующие меры».
• «Она никогда не говорила мне, как надо думать и что чувствовать. Только задавала вопросы о моих представлениях, мыслях и чувствах».
• «Почти все время слушает и воздерживается от замечаний и оценочных суждений».
Фундаментальное лидерство – это в первую очередь поиск истины путем выслушивания и задавания вопросов, а не бесконечными разглагольствованиями и отстаиванием некой точки зрения. При этом лидеры могут участвовать в углубленном диалоге, о котором мы подробнее поговорим в главе 8.
Напомним, что потребность быть услышанным относится к основным человеческим нуждам. Выслушать кого-либо не означает с ним согласиться. Необходимо просто позволить человеку высказаться и дать понять, что вы его услышали. Зачастую такое слушание представляет собой сочувственное молчание, о чем свидетельствует следующий случай.
Энни разозлилась на одного из коллег за то, как он обошелся с ней во время совещания. Она позвонила другу, играющему для нее роль надежной базы, и начала изливать душу. Друг молча слушал, в трубке воцарилась тишина. Когда Энни спросила, на связи ли он еще, он ответил: «Ты правда хочешь узнать, что я об этом думаю?» Энни удивленно ответила: «Да». Он продолжал: «Так вот, я тебя выслушал. А теперь, когда будешь готова слушать ты, я с удовольствием изложу свою точку зрения». Эта реакция помешала Энни продолжать жалобы до бесконечности и помогла ей дать выход эмоциям. Вообще-то Энни ожидала, что друг подхватит ее жалобы. Но он просто выслушал ее, а потом задал точно сформулированные вопросы, которые помогли Энни увидеть случившееся в ином свете.
Результаты авторитетных исследований свидетельствуют о пользе вопросов[52]. Неслучайно многие подходы к лидерству, которые приобрели популярность в последние десятилетия, опираются на основную мысль: задача лидера – вовсе не в том, чтобы указывать людям, что делать. Немало исследователей пришли к выводу, что наилучшим подходом является использование высокоэффективных вопросов, которые направляют последователей и побуждают их самостоятельно выявлять собственные идеи и решения. Этот подход способен вас раскрепостить. Вместо того чтобы брать на себя ответственность за все решения и быть экспертом во всех областях сразу, вы можете воспользоваться своим умением формулировать вопросы, чтобы получать ответы от собеседников и, следовательно, раскрывать их потенциал.
Коллега Адрианы, желая помочь ей уладить дело с поставщиком, который рассчитывал на взятку, задал ей ряд вопросов, не имеющих однозначного ответа. Тем самым он дал Адриане возможность самой найти решение и воплотить его в жизнь, а не предложил готовые варианты. В числе прочих он задавал и такие вопросы:
• «Так ты хочешь рассказать мне об этом?»
• «И как ты собираешься справиться с ситуацией?»
• «Как думаешь, как лучше было бы уладить это дело с поставщиком, если мы знаем, что взяточничество идет вразрез с политикой компании?»
