Пэт Никерсон - Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту
2. Пункты, имеющие меньшее значение, но большую срочность, входят в противоречие с более приоритетными задачами.
ЧТО ДЕЛАТЬ: даже если вы перед кем-то в долгу, отплатите ему в другой раз.
3. Требования, даже исходящие сверху, выглядят технически невыполнимыми, непрактичными или слишком затратными.
ЧТО ДЕЛАТЬ: покажите риски и предложите лучшие варианты.
4. Манипулирование со стороны коллеги, который подсовывает утомительную работу без намека на взаимные обязательства.
ЧТО ДЕЛАТЬ: конечно, вы помогаете коллегам, оказавшимся в беде. Безусловно, вы прощаете людей, надеясь быть прощенным. Но после пары однобоких сделок вы уже понимаете, когда вас хотят обмануть. Вам не надо заявлять об этом вслух, но не стоит этому потакать. Найдите цивилизованный способ показать свои границы, используя слово «я». Избегайте сарказма или морализаторства. Попробуйте сказать так: «Я не могу это сделать», или «Я обычно соглашаюсь, но это такое дело, которое я не могу взять на себя», или «Я не компетентен в этой области знаний». Завершите разговор в приятном тоне. Объяснения не требуются.
5. Запросы, оскорбляющие ваши моральные и нравственные чувства.
ЧТО ДЕЛАТЬ: не считайте себя обязанным оправдываться. Просто скажите: «Мне будет неприятно это делать. Пожалуйста, найдите другой способ». Не отступайте. Ничего не объясняйте, если только вас не вынудят, но ожидайте, что какое-то время вы не будете нравиться этому человеку. Будьте готовы сначала пожать плоды вашего поступка. Возможно, запрашивающий проявит к вам даже некоторую благодарность после того, как получит еще несколько отказов. Не полагайтесь на это.
Никакой пощады в вопросах этики
Большинству людей легче всего отказывать, когда запрос явно противоречит их нравственным принципам. Великие книги и фильмы живописуют проявления смелости в моменты этического выбора, но многие менеджеры говорили мне, что ясности добиться труднее, чем смелости. Как только они занимают ясную позицию и очерчивают больной вопрос четкими границами совести, им удается отказывать без колебаний. С большей зрелостью приходит большее количество вариантов того, как можно твердо и без напряжения или агрессии ответить отказом.
Один менеджер определил это так: «Когда у меня есть абсолютная ясность в отношении какого-либо вопроса, я могу быть вежливым и сердечным, даже говоря „нет“. Я становлюсь напряженным и резким, когда испытываю неуверенность или несогласие с каким-либо вопросом».
Другой менеджер рассказала нам, как изящно (и без последствий) она вышла из ситуации, когда начальник-директор попросил ее наблюдать за поведением коллеги-администратора и отчитываться об этом. Она была абсолютно уверена в своей точке зрения, поэтому смогла ответить: «Обычно мне нравится говорить „да“ любым вашим запросам, что я, как правило, и делаю. Но это обращение мне неприятно. Я бы не стала вести себя как следователь, кто бы ни просил меня об этом. Пожалуйста, найдите другое решение». Увидев, что это встревожило ее начальника, она продолжила: «Вероятно, вы можете обратиться за помощью в отдел персонала, но я должна отказаться». «Хм-м-м», – нахмурившись, произнес шеф и вернулся в свой кабинет.
Она оставалась совершенно невозмутимой, и ничего подобного больше не происходило.
Неутвердительные ответы, которых нужно избегать
Когда вы знаете, что необходимо отклонить запрос, можно сэкономить время и избежать стресса, отказавшись от «словаря жертвы». Никогда не говорите:
• «Извините, но…»;
• «Мне бы хотелось, но…»;
• «Я постараюсь…»;
• «Я ужасно занят, но…»;
• «Я не знаю, у меня много других дел…»;
• «Только если…».
Или, хуже всего:
• «Предоставьте это мне, я сообщу вам…».
Как только вы позволяете опытному манипулятору предоставить это вам, работа ваша. Вот признание одной жертвы: «Я вошел, приготовившись сказать „нет“, но вскоре обнаружил, что уже извиняюсь. Следующее, что помню, – стою в коридоре с документами в руках. До сих пор не понимаю, что произошло в кабинете!»
Наслушавшись всякого рода оправданий, решительные просители уже предвидят их. Они будут давить на вас подобными ответами:
• «Но мы рассчитываем на вас, больше некому…»;
• «Вы разбираетесь в этом лучше других, и клиент спрашивал именно о вас…»;
• «Да, я знаю, что вы заняты, поэтому мы и выбрали вас – вы умеете работать»;
• «Если мне нужно сделать что-то, то я даю это дело занятому человеку…».
Не трудитесь составлять особые оправдания – они только вызовут встречные доводы. Оставайтесь в приятном и хорошем расположении духа, заявляя, что заняты. Решив отклонить неприемлемый запрос, поймите, что обращающиеся к вам люди не имеют абсолютного права знать причины. Просто скажите: «На этот раз я вынужден отказаться». Продолжайте плавно двигаться туда, куда направлялись до того, как вас прервали запросом. Будут ли любить вас меньше? Да. Какое-то время.
Выиграйте время, когда требования ставят вас в тупик
Когда требование появляется без предупреждения и вы не можете быстро проверить, есть ли у вас время, не делайте половинчатых предложений. Любой ваш ответ, который выглядит или звучит как «возможно», будет принят за согласие. В таких ловушках всегда можно выиграть время. Сосчитайте до десяти, пусть из-за вашего молчания ситуация станет неловкой, а потом скажите: «Уф! Чтобы найти для этого время, мне придется вновь обсуждать условия по нескольким моим давним обязательствам. Смогу сообщить вам об этом к середине недели. А пока, если вы торопитесь с ответом, я бы предложил вам поискать другие пути, чтобы сэкономить время и избежать волнений».
Прекрасно, если человек, обратившийся к вам с запросом, ушел. Если он продолжает оказывать давление, снова пересмотрите свое расписание и продолжайте: «Поразмыслив, я подумал – не ждите. Я знаю, что не смогу подвинуть те проекты. Вам придется продолжать без меня».
Исцелитесь от стремления угождать
Вышеупомянутые стратегии подразумевают, что, отказываясь от чего-либо, вы делаете это, чтобы сказать «да» чему-то другому – более значимому, срочному обязательству. Если важные задачи находятся в списке перед вами, то вы сможете быстро рассмотреть дела, соревнующиеся за ваше время, и уверенно сказать «нет».
Некоторые занятые люди каждое утро делают набросок секторной диаграммы, показывая текущую нагрузку с ее стандартными действиями и проектами. Когда начальники приходят с новым запросом, обе стороны могут осуществить примерную оценку. Насколько большую часть будет представлять собой новое задание? Затем они вместе мирно изучат возможные уступки.
