Майкл Армстронг - Практика управления человеческими ресурсами
• Управление людьми и лидерство . Умение побуждать других (подчиненных, руководителей или членов команды, работающей над проектом) к тому, чтобы достичь общих целей не формальной властью, а личным примером, репутацией профессиональной надежности и развитием взаимного доверия.
• Профессиональная компетентность . Владение профессиональными навыками и специальными способностями, необходимыми для достижения успеха в управлении персоналом и развитии.
• Добавленная стоимость, создаваемая работником . Желание не столько исполнять обязанности, сколько выбирать ориентиры, которые в результате будут создавать добавленную стоимость для организации или уничтожать/сокращать существующие препятствия, в то же время соответствуя всем юридическим и этическим требованиям.
• Постоянное обучение . Желание постоянно совершенствоваться и изменяться, применяя методику самообучения и дополняя ее, при необходимости, обдуманным и спланированным обращением к внешним источникам обучения (наставничество, коучинг и т. д.).
• Мышление и прикладная изобретательность . Применение системного подхода в ситуационном анализе, разработка убедительных бизнес-планов деятельности и (когда необходимо) применение интуитивного/творческого мышления для выработки инновационных решений и использования благоприятных возможностей.
• Ориентированность на клиента . Забота о том, чтобы понимать клиентов отдела ЧР, включая (главным образом) высшее руководство организации; готовность добиваться от клиента обратной связи и действовать, опираясь на нее как на одну из основ повышения показателей труда.
• Стратегические способности . Способность создавать достижимый образ будущего, предвидеть долгосрочные перспективы развития, намечать варианты выбора (и их возможные последствия), выбирать правильные направления деятельности, подниматься над повседневными мелочами и подвергать сомнению существующее положение вещей.
• Влияние и межличностные навыки . Способность убедительно передавать информацию другим, особенно в письменной форме (в виде отчета); умение слушать, понимать и находить взаимопонимание, чувствительность к эмоциям, понимание отношений, политическое чутье.
Таблица 4.1. «Структура компетенции» специалиста по ЧР
ИСТОЧНИК: Brockbank и др., 1999.
В своем списке предоставляемых услуг CIPD забыл упомянуть еще об одной важной способности – предоставлять необходимый уровень обслуживания, отвечающий потребностям внутренних клиентов. В конце концов, специалисты по ЧР нужны именно для этого, учитывая, что услуги, предоставляемые ими, касаются развития и создания стратегий получения добавленной стоимости и интеграции, а также операционных услуг.
СПЕЦИАЛИСТЫ ПО ЧР КАК «ДУМАЮЩИЕ ИСПОЛНИТЕЛИ»
Привилегированный институт управления персоналом и развития предполагал, что менеджеры по персоналу или специалисты по ЧР должны быть «думающими исполнителями». Они должны тщательно обдумывать то, что они делают в условиях организации и в рамках определенной системы знаний, и эффективно выполнять свою работу – консультировать, оказывать услуги и участвовать в управлении, чтобы помочь организации достичь своих стратегических целей. Карен Легге (1995) высказывает ту же точку зрения, когда говорит об УЧР как о «разумном прагматизме».
ГЛАВА 5 РОЛЬ МЕНЕДЖЕРОВ НИЗШЕГО ЗВЕНА
Менеджеры низшего звена имеют решающее значение для успеха политики и практики в сфере ЧР. Эта глава начинается с анализа их роли вообще и их обязанностей в сфере управления людьми в частности. Далее рассмотрены должностные обязанности руководителей служб персонала и линейных подразделений, после чего идет обсуждение роли линейного менеджера в практическом осуществлении политики в сфере ЧР. Завершается глава предложениями относительно того, как можно улучшить деятельность менеджеров младшего звена в сфере управления людьми.
ОСНОВНАЯ РОЛЬ
По определению С. Хатчинсона и Дж. Перселла (2003), к менеджерам низшего звена относятся те менеджеры, которые отвечают за работу группы перед вышестоящими лицами в управленческой иерархии; сами они стоят на нижних уровнях этой иерархии, обычно на самом нижнем. Как правило, в их подчинении находятся работники, которые сами не выполняют никаких управленческих или руководящих обязанностей и отвечают за ежедневное выполнение своей работы, а не за стратегические вопросы. Как правило, в обязанности этих менеджеров входят следующие виды деятельности в том или ином сочетании:
• управление людьми;
• управление производственными издержками;
• осуществление технической экспертизы;
• организационная деятельность (планирование распределения работы и рабочей силы);
• мониторинг рабочих процессов;
• проверка качества;
• общение с покупателями и клиентами;
• измерение качества производственной деятельности.
С. Хатчинсон и Дж. Перселл отмечают, что в 12 организациях, где они проводили свои исследования, наиболее распространенным видом деятельности в сфере управления людьми, которым занимались линейные менеджеры, было управление невыходами на работу. Оно включало в себя не только отслеживание случаев отсутствия на рабочем месте или опозданий, но и телефонные звонки (и даже посещения на дому) отсутствующим членам коллектива, проведение интервью при возвращении на работу, консультирование персонала и проведение дисциплинарных слушаний. Другими видами деятельности в сфере управления людьми были коучинг и развитие, оценка качества работы, приверженности и коммуникации (это обеспечивает жизненно важную связь между членами команды и вышестоящими менеджерами), дисциплинарные меры и работа с жалобами. Во многих организациях рекрутинг и отбор также осуществлялись линейными менеджерами, часто совместно со специалистами по ЧР. Таким образом, во всех этих организациях линейные менеджеры занимались видами деятельности, которые традиционно приписывали отделам персонала или ЧР. Эти обязанности по управлению людьми были гораздо шире и более всеобъемлющими, чем традиционная роль супервизора.
ЛИНЕЙНЫЙ МЕНЕДЖЕР И УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ
Исследования CIPD , посвященные благополучию работника и психологическому контракту (Гест и Конвей, 2005), позволили сделать вывод о том, что слишком многие линейные менеджеры оказываются не в состоянии мотивировать людей, которыми они управляют, и повысить качество их работы. Меньше половины респондентов в ходе опроса, проведенного CIPD, заявили о том, что линейные менеджеры регулярно мотивируют их, только 45% были довольны уровнем получаемой обратной связи и всего лишь 37% опрошенных сказали, что линейные менеджеры помогли им повысить качество работы. Это заставляет предположить, что исследованные организации потерпели провал в своих попытках убедить линейных менеджеров осознать свою роль в мотивировании людей и управлять качеством работы так эффективно, как они могли бы. Вот что утверждается в этом докладе: «Одна из важнейших задач отдела ЧР – это оказывать поддержку линейным менеджерам в управлении и развитии их сотрудников; это подразумевает понимание соответствующих должностных обязанностей менеджеров служб персонала и линейных менеджеров».
