Ларри Боссиди - Исполнение: Система достижения целей
«Впрочем, я знаю, как заставить ваш план работать», – сказал он. – Почему бы вместо широкомасштабного наступления не попробовать разбить рынок на сегменты и поискать среди них те, в которых позиции ваших конкурентов слабы, а затем победить их за счет скорости практического заполнения этих сегментов? Какие пробелы вы знаете в их ассортименте? Вы можете быстро предложить новинки, которые заполнят эти пробелы? Вы можете выделить целевые группы покупателей, которые будет приобретать эти продукты, и сосредоточиться на них?»
В конце совещания руководитель отделения, вдохновленный такой постановкой задачи, согласился, что ему надо пересмотреть план, а затем в течение девяноста дней вернуться и представить более реалистичный вариант. В итоге все присутствующие получили важный урок детализации стратегических замыслов.
* * *Индивидуальное наставничество строится на тех же принципах. Каким бы ни был ваш личный стиль общения – мягким или жестким, – ваша цель состоит в том, чтобы задать вопросы, позволяющие увидеть реальность, и по необходимости помочь людям скорректировать проблему.
Ларри. Предположим, один из ваших сотрудников выполняет все плановые показатели и взятые на себя обязательства, но при этом ужасно себя ведет. Чарли заставляет людей выходить на работу семь дней в неделю, кричит на них и отказывается принимать на службу женщин. Вы вызываете его и говорите: «Чарли, я вас очень ценю, но то, что вы делаете, может помешать вам в дальнейшем выполнять показатели. Люди больше не хотят терпеть это безобразие. Вам придется выбирать. Я хочу, чтобы вы научились вести себя иначе, или вы больше не будете расти по службе, и вам придется уйти».
Чарли может возразить, что его поведение не так уж дурно. Вы предлагаете ему факты: «Я говорил с десятью работниками, и все они считают ваше поведение дурным. По-вашему, все они не правы? Вы не заставляете их выходить на работу по выходным? Но у нас в журнале указаны конкретные даты, из которых следует, что ваши сотрудники были здесь по субботам и воскресеньям. Разве вы не помните, как я говорил всему офису, что не хочу, чтобы сотрудники появлялись тут каждое воскресенье. Разве все это неправда?» – «Правда». – «Но это значит, что ваше поведение следует считать дурным, не так ли?» – «Да». – «Теперь давайте подумаем, как его исправить. Ничего катастрофического не произошло, но вам надо исправляться».
Иногда люди, подобные Чарли, меняются, иногда – нет, но, если они не могут вести себя по-другому, вам придется расстаться с ними, потому что рано или поздно это начнет сказываться на результатах работы. Поэтому дело не только в цифрах, но и в поведении.
Образование – другой важнейший аспект развития способностей ваших сотрудников, и к нему следует подходить правильно. В некоторых компаниях общие курсы по менеджменту или руководству предлагают без всякой системы, загружая ими даже тех сотрудников, которым они не нужны.
Я знаю компанию, в которой каждый менеджер, чтобы получить право на премии, должен пройти программу повышения квалификации руководящих работников. Для половины из них это было пустой тратой времени. Вначале следует оценить, кому из сотрудников учебный курс может оказаться полезным и для каких конкретно целей вы хотите дать им дополнительные знания, с тем чтобы обучение действительно служило расширению организационных возможностей.
В Honeywell стратегия обучения ориентирована на те организационные возможности, которые актуальны в определенный момент. Иногда для расширения этих возможностей достаточно обучить сотрудников пользоваться определенными инструментами – методикой шесть сигм, системой сбалансированных показателей или методиками самостоятельного управления движением товарно-материальных запасов на рабочем участке. Иногда требуются более масштабные возможности, для них необходимо повышение квалификации руководителей. Наилучшим образом определить потребности в обучении можно, работая над реальными проблемами бизнеса. Мы предлагаем сотрудникам присмотреться к трем-четырем задачам, стоящим перед компанией, а затем распределяем их по командам, которым предстоит работать над ними.
Помните, 80 % знаний мы получаем вне учебного класса. Каждый руководитель или начальник должен стать наставником; а учебные классы нужны только для того, чтобы дать людям необходимый инструментарий.
Познание самого себя
Все признают, что руководство организацией требует сильного характера – для результативного управления он критически необходим. Без того, что мы называем силой духа, невозможно быть честным с самим собой, адекватно трактовать реалии бизнеса и состояние организации, давать людям прямые оценки. Без нее не удастся быть терпимым к разным точкам зрения, складам ума и моральным установкам, которые неизбежны в большой организации и необходимы ей, чтобы не превратиться в замкнутую, самодовлеющую систему. Если вы не справляетесь со всеми этими аспектами, вы не можете успешно руководить.
Сила духа нужна, чтобы оставаться открытым для любой информации, независимо от того, нравится она вам или нет. Сила духа дает смелость, чтобы принять точку зрения, противоречащую вашей собственной, и не допустить перерастания несогласия в конфликт, а также уверенность в себе, чтобы поощрять и принимать критику в коллективе. Сила духа позволит вам признать свои слабости и преодолеть их, проявить твердость в отношении тех, кто не справляется с работой, и сориентироваться в неоднозначных ситуациях, неминуемо возникающих в быстроразвивающихся, сложных организациях.
Рэм. Уверен, вы замечали, что лучшим руководителем зачастую становится не самый талантливый и не самый знающий дело сотрудник. Что придает этому человеку больше уверенности, чем другим работникам, которые, несомненно, превосходят его в тех или иных аспектах, что позволяет ему стать руководителем?
В этом и заключается секрет. Генеральному директору крупной компании, с которым мне довелось работать, не хватало одного важного качества, чтобы стать сильным руководителем. Ему были подчинены два вице-президента. Один из них, отвечавший примерно за 60 % бизнеса компании, был старым и проверенным коллегой, абсолютно лояльным к генеральному директору. Но он не был способен к решительным действиям. В глубине души директор понимал это, но не мог принять тяжелого решения уволить его. (Он столкнулся с этой проблемой уже вторично и снова пытался не замечать ее; в прошлый раз порядок навел кто-то другой.) Наконец совет директоров приказал генеральному директору убрать вице-президента. Таким образом, совет директоров оказался влиятельнее, и неотвратимым следствием этого стал скорый уход самого генерального директора.
