Глеб Архангельский - Корпоративный тайм-менеджмент. Энциклопедия решений
Второй подход – «доходный». Здесь подсчет стоимости времени зависит от специфики работы. По степени убывания сложности оценки можно распределить виды деятельности следующим образом.
1. Подразделения, непосредственно «продающие время» сотрудников. Экономия времени аудитора, консультанта, юриста и тому подобных специалистов напрямую выражается в деньгах, а сумма зависит от стоимости часа работы этого специалиста для клиента.
2. Отделы продаж. При уменьшении расходов времени менеджеров по продажам на вспомогательные операции и увеличении – на непосредственное общение с потенциальными клиентами – можно прогнозировать практически линейное увеличение объемов продаж (возможны исключения, обусловленные рыночной ситуацией). Также целесообразна оценка скорости реагирования на запросы потенциальных клиентов и сравнение ее с аналогичными параметрами работы конкурентов.
3. Сервисные подразделения, непосредственно взаимодействующие с клиентами. В данном случае при эффективной организации времени растет качество обслуживания, что может быть связано с финансовыми показателями через ценовую политику, политику скидок, сравнение с ценовой политикой и уровнем сервиса конкурентов.
4. Внутренние подразделения, не взаимодействующие с клиентами. В данном случае связь временных показателей с финансовыми может быть проведена через размеры фонда оплаты труда либо уровень лояльности персонала (более организованная и предсказуемая деятельность, меньшее количество стрессов и «переработок» повышают лояльность сотрудника, которую нетрудно связать с финансовыми показателями в условиях недостаточного качества предложения на рынке труда).
Человек, который не знает, что ему делать со своим временем, бессовестно отнимает чужое время.
Джейн ОстинОтдельно стоит говорить об экономической оценке времени топ-менеджеров. Здесь также возможен «затратный» подход, учитывающий размеры компенсации. «Доходный» подход в даном случае может выражаться в оценке скорости продвижения ключевых проектов, через установление связи между увеличением еженедельного бюджета времени, которое топ-менеджер может уделять руководимому им проекту, и снижением сроков реализации этого проекта. Скорость реализации проектов, направленных на развитие компании (внедрение новых систем управления, запуск новых продуктов и т. п.), как правило, допускает установление прямой либо косвенной связи с финансовыми показателями работы организации.
КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТУПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ КАК ОПЛАЧЕННЫМ РЕСУРСОМДмитрий Дякин, управляющий партнер московского офиса «Магистр & Партнеры»
Для планирования мы используем Outlook. При этом применяем специальную биллинговую систему, позволяющую с точностью до 0,1 часа учитывать, а потом анализировать трудозатраты юристов по каждому клиенту, проекту, виду деятельности.
Много времени у юристов уходит на предварительную работу с потенциальным клиентом, когда важно показать свою квалификацию. Разумеется, такая работа фирме не оплачивается, при этом до контракта дело может и не дойти. Мы боремся с этой «дырой», оптимизируя процедуры и разрабатывая шаблоны – писем, предложений, отчетов, презентаций.
Эффективность сотрудника, а значит, и его карьерные перспективы зависят от количества часов, которые партнер выставляет ему на клиента. У лучших юристов оно достигает 2000 в год и даже больше. Выставить за ту или иную работу больше часов, чем она реально должна занимать, фирме не позволят этика, да и сам клиент. Если же партнер фирмы видит, что количество часов в отчете юриста неправдоподобно велико и тот отработал неэффективно, он всегда спишет лишнее время. Следовательно, если юриста оценивают по количеству часов, он сильно замотивирован на эффективную работу. Это дисциплинирует и партнера, и юриста.
Мне нравится эффективная биллинговая политика международных юридических фирм, производительность труда их сотрудников. Число списанных часов там минимально, практически каждый проведенный на рабочем месте час оплачивается клиентом. И к этому нужно стремиться.
ТМ-культура: исторический экскурс
Царь Алексей Михайлович: личный пример руководителя. XVII в.
Примечательно также и упоминание о том, как готовился царь Алексей Михайлович к заседанию Боярской думы: «…Он не только записал, какие вопросы предложить на обсуждение бояр, но и наметил, о чем говорить самому, как решить тот или другой вопрос. Кое о чем навел справки, записал цифры; об ином он еще не составил мнения и не знает, как выскажутся бояре; о другом он имеет нерешительное мнение, от которого откажется, если станут возражать. Зато по некоторым вопросам он составил твердое суждение и будет упорно за них стоять в совете». Впечатляющая схема для XVII века. Царь Алексей Михайлович демонстрировал редкое умение работать самому и давать работать другим.
Е.Б. Моргунов «Модели и методы управления персоналом»
http://mx4.ru/morgunov_uprpers/18/20/
Тимофей Прохоров: корпоративные правила. XIX в.
Понимая, что отношения с грамотными, квалифицированными работниками нужно выводить на совершенно новый уровень, Тимофей Васильевич Прохоров, создатель Трехгорной мануфактуры, ввел диковинное для своего времени новшество. В те годы не существовало никаких законов, регулировавших отношения фабриканта с рабочими. Тимофей Васильевич составил правила распорядка на фабрике. Действовали они с 1833-го по 1854-й – год его смерти. Это был первый в России договор фабриканта с рабочими. Полномочия хозяина были, конечно, достаточно широки, но и рабочие тоже имели права. Так, они были вправе требовать со стороны хозяина «попечительства об их спокойствии и благосостоянии». Интересна еще одна статья, согласно которой «народ фабрики» был вправе «претендовать на хозяина за какую-либо обиду, наложение напрасного штрафа». Рабочим гарантировали обеспечение удобным инструментом и помещением для работы, хорошим материалом. В противном случае штраф за порчу изделий они могли оспаривать.
Если хочешь похвалить человека, сделай это письменно, а если хочешь задать ему взбучку, обойдись телефонным звонком.
Чарльз БичОсобого внимания заслуживает статья о десятичасовом рабочем дне. Это был самый короткий рабочий день на предприятиях России не только в первой, но и во второй половине XIX века. Оговаривалось, что хозяин не может заставить рабочих трудиться в выходные и праздничные дни. Система наказаний включала штрафы, увольнения, а также записи в журнале и на «постыдных досках». Существовала и система штрафов за проступки в общественную кассу. За особые способности и усердие ученикам фабрики-школы Прохорова назначалось жалованье до 200 рублей в год. Это было очень много: даже в начале XX века квалифицированные рабочие Путиловского завода получали в год 100 рублей. Тем, кто мечтал о высшем образовании, хозяин всячески помогал преодолеть трудности, приглашая учителей за собственный счет. Таким отеческим отношением к своим рабочим Тимофей Прохоров задал тон, которому следовали последующие поколения Прохоровых – хозяев «Товарищества Трехгорной мануфактуры».
