Саймон Синек - Начни с вопроса «Почему?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать
Лэнгли имел смелую цель, но у него не было четкого понимания вопроса «ПОЧЕМУ?». Его цель, направленная на создание самолета, была определена тем, ЧТО он делал и ЧТО он мог получить. Он с самого раннего возраста испытывал страсть к аэронавтике, но у него не было причины стать победителем. Больше всего Лэнгли хотел стать первым. Он хотел стать богатым и знаменитым. Это было его главной мотивацией.
Уже добившись признания в своей области, он жаждал такой славы, какая была у Томаса Эдисона и Александра Грехама Белла, славы, которая приходит только после великого изобретения. Лэнгли видел в аэроплане свой билет к славе и богатству. Он был умным и целеустремленным. Он располагал тем, что мы называем залогом успеха: кучей денег, лучшими людьми и идеальным состоянием рынка. Но совсем немногие из нас когда-либо слышали о Сэмюэле Пирпонте Лэнгли.
На расстоянии нескольких сотен миль – в Дейтоне, штат Огайо, – Уилбур и Орвил Райты работали над созданием летательного аппарата. В отличие от Лэнгли братья Райт не имели рецепта успеха. Более того, казалось, они имели только рецепт провала. У них не было ни спонсоров, ни правительственных грантов, ни связей на высоком уровне. Братья Райт брали средства для финансирования своей мечты из выручки от их магазина велосипедов. Ни у одного члена этой команды не было диплома об окончании колледжа, даже у Уилбура и Орвила; а некоторые даже не закончили и среднюю школу. То, что делали братья Райт, пытаясь создать летательный аппарат, ничем не отличалось от того, что делал Лэнгли или все остальные. Но у братьев Райт было нечто особенное. У них была мечта. Они понимали, ПОЧЕМУ было важно создать аэроплан. Они верили, что если они смогут собрать эту летающую машину, то мир изменится. Они мечтали о создании преимуществ для каждого в случае успеха.
«Уилбур и Орвил являлись настоящими учеными, глубоко и искренне увлеченными задачей, которую они пытались решить, – поисками возможностей для равновесия и полета», – говорил Джеймс Тобин, биограф братьев Райт. Лэнгли, наоборот, был поглощен завоеванием престижного статуса, которым обладали его знакомые, такие, как Александр Грехам Белл, получением славы, которой, по его убеждению, можно было добиться только благодаря значительному научному прорыву. Тобин говорил, что Лэнгли «не имел такой страсти к полету, как братья Райт, а скорее стремился обрести признание».
Орвил и Уилбур проповедовали то, во что они верили, и вдохновляли людей присоединиться к их цели. Их приверженность была очевидной. Переживая неудачу за неудачей, большинство людей сдались бы, но не команда братьев Райт. Их люди были настолько вдохновлены, что, несмотря на большое количество поражений, они не отказывались от своей мечты. По слухам, каждый раз, когда братья Райт планировали совершить пробный полет, они брали с собой пять наборов запчастей, так как знали, что именно столько попыток они совершат, перед тем как возвратиться домой.
А потом их мечта наконец осуществилась. 17 декабря 1903 года в Китти-Хоуке, Северная Каролина, братья Райт покорили небо. Полет продолжительностью в пятьдесят девять секунд на высоте 120 футов со скоростью медленной ходьбы стал достаточным для появления новой технологии, изменившей мир.
Такое знаменательное событие прошло относительно незаметно. Не было репортеров газеты New York Times, которые могли бы рассказать об этом. Имеющие своей целью что-то большее, чем слава и популярность, братья Райт не стремились рассказать о своем успехе. Они понимали истинное значение своего изобретения для мира.
То, что пытались создать Лэнгли и братья Райт, было абсолютно одинаковым; они работали над новым продуктом. И те и другие были очень целенаправленны, имели сильный рабочий настрой и острый ум ученых. И не удача отличала команду братьев Райт от Лэнгли. Это было вдохновение. Одни были мотивированы перспективой славы и богатства, а другие – верой. Братья Райт вдохновили дух окружающих их людей. Лэнгли платил талантливым специалистам за помощь в получении богатства и славы. А братья Райт начали с вопроса «ПОЧЕМУ?». Еще одним доказательством того, что Лэнгли был озабочен вопросом «ЧТО?», является тот факт, что спустя несколько дней после того, как Орвил и Уилбур совершили полет, он закончил свои разработки. Он вышел из гонки. Он мог бы сказать следующее: «Это потрясающе, и сейчас я постараюсь усовершенствовать их технологию». Но он посчитал поражение унизительным – его собственный полет закончился в реке Потомак, все газеты высмеяли его. Лэнгли очень волновало то, что о нем думают другие, он был слишком занят мыслями о славе. Он не стал первым и поэтому просто вышел из игры.
Инновация происходит на границе
Команды мечты не всегда являются такими замечательными. Когда собирается команда экспертов, они часто работают для самих себя, а не для общего блага. Именно это происходит, когда компании предлагают мегазарплаты «с целью завладения лучшими талантами». Такие люди захотят работать в вашей компании не обязательно потому, что они верят в то же, что и вы, а из-за денег. Это классика манипуляции. Вы не добьетесь многого, если предложите кому-то большие деньги за великие идеи. Тем не менее создание команды людей, имеющих аналогичную точку зрения, и предоставление им цели для достижения гарантирует появление чувства коллективности и товарищества. Лэнгли собрал команду мечты и обещал своим людям богатства. А братья Райт вдохновили группу людей присоединиться к ним для дела, связанного с гораздо большим, чем просто их личные интересы. Обычные компании представляют своим сотрудникам то, над чем им необходимо поработать. В отличие от них инновационные организации дают людям направление, в котором им необходимо работать.
Роль лидера заключается не в том, чтобы придумывать все великие идеи. Лидер должен создавать условия для появления великих идей. Именно люди внутри компании, находящиеся на передовой, располагают лучшими способностями изобретать новые методы. Например, люди, отвечающие на телефонные звонки и разговаривающие с клиентами, могут рассказать вам о типах получаемых вопросов больше, чем человек, сидящий в кабинете руководителя на расстоянии многих миль. Если от сотрудников компании требуется приходить на работу и просто выполнять конкретные обязанности, они будут делать только это. А если им регулярно напоминают, ПОЧЕМУ была создана компания, и просят во время работы постоянно искать способы превращения этой цели в реальность, тогда они будут делать больше, чем простое выполнение своих обязанностей.
Например, Стив Джобс не сам придумал iPod, iTunes или iPhone. Это сделали сотрудники его компании. Джобс предоставил людям фильтр, контекст, высокую цель для инноваций: найти существующие индустрии, в которых компании пытаются защитить свои устаревшие бизнес-модели, и сделать им вызов. Это то, ПОЧЕМУ появилась компания Apple, это то, что делали Джобс и Возняк, когда они создавали бизнес, это то, что всегда делали сотрудники и продукты компании Apple. Это повторяющаяся модель. Сотрудники компании Apple просто ищут способы воплотить их цель в жизнь в как можно большем количестве различных мест. И это работает.
