Стэнли Портни - Управление проектами для "чайников"
6. Подготовьте окончательный вариант квалификационного списка.
Расхождение в оценках знаний и квалификации, сделанных вами и вашим руководителем, может вызвать некоторые проблемы. Вот несколько возможных ситуаций и способы их разрешения.
Вы оцениваете свои знания и квалификацию выше, чем ваш руководитель.
• Возможная ситуация. Вы чувствуете, что руководитель несправедливо не доверяет вам более перспективные и ответственные задания.
• Возможное решение. Ваш руководитель может поручить вам ответственную работу и более тщательно проследить за ее выполнением. Если вы успешно с ней справились, мнение руководителя о ваших способностях может улучшиться. Кроме того, вы совместно можете продумать план по совершенствованию ваших знаний.
Вы оцениваете свои знания и квалификацию ниже, чем это делает ваш руководитель.
• Возможная ситуация. Вы советуетесь с руководителем по малейшим вопросам, так как чувствуете, что не можете справиться с проблемами самостоятельно.
• Возможное решение. Руководитель может объяснить вам, почему он считает, что вы достаточно квалифицированы, чтобы справиться с заданием. Он также может указать, где вы правильно подходили к решению вопросов.
Вы проявляете интерес к отдельным сферам деятельности, а ваш шеф об этом не знает.
• Возможная ситуация. Вы упускаете возможность получить работу в этой сфере.
• Возможное решение. Почаще напоминайте руководителю о ваших интересах и обоснованно доказывайте, что вы способны выполнить задание в данной сфере деятельности.
Ваш шеф считает, что вы проявляете интерес к определенной сфере деятельности, хотя на самом деле это не так.
• Возможная ситуация. Вам постоянно поручают работу, которая вас мало интересует, ваш энтузиазм иссякает, и производительность труда падает.
• Возможное решение. Обсудите эти проблемы с шефом. Попросите его дать вам задание в интересующих вас сферах в дополнение к вашей основной работе.
В процессе выполнения проекта часто приходится работать с малознакомыми людьми, которых вы еще не видели в деле. Поэтому важно найти возможность познакомиться поближе с их знаниями и навыками, интересами и способностями. Помимо прочего, это поможет создать и поддерживать благоприятный моральный климат в коллективе, благодаря чему не только вы, но и работники будут стараться лучше применять свои способности.
Оценка потребности в трудовых ресурсах
Планирование комплектации команды проекта начинается с определения соотношения работоспособности кандидатов и потребностей проекта. Эту информацию можно представить в виде таблицы трудовых ресурсов, приведенной на рис. 5.2.
Работа Исполнители (человеко-часы) Идентификатор работы в структурной схеме работ Описание Дж. Джонс Ф. Смит Аналитик 2.1.1 Разработка анкеты 32 0 24 2.1.2 Проведение пилотного анкетирования 0 40 60 2.2.1 Подготовка инструкций 40 24 10Рис. 5.2. Таблица трудовых ресурсов
Работники здесь являются трудовыми ресурсами, которые будут расходоваться на различные работы согласно таблице.
Трудоемкостью, или трудозатратами, называется действительное количество времени, затрачиваемое индивидом на работу и измеряемое в человеко-часах, человеко-днях, человеко-неделях и т. п.
Трудоемкость имеет отношение к продолжительности работы, но это принципиально иное понятие. Трудоемкость служит мерой необходимых трудовых ресурсов, в то время как продолжительность работы измеряет только время, которое пройдет до ее завершения. Так, из таблицы на рис. 5.2 следует, что для выполнения работы "Разработка анкеты" требуется 32 человеко-часа работника Дж. Джонсона и 24 человеко-часа безымянного аналитика.
Но одна эта информация ничего не скажет вам о продолжительности работы. Оба этих человека могут быть полностью или частично заняты этой работой, могут работать одновременно или по очереди. От всех этих условий зависит продолжительность выполнения работы.
(Подробнее о продолжительности работ см. в главе 4.)
Характеристики персоналаЗадача низшего уровня — это работа, которая в рамках структурной схемы работ не подлежит дальнейшей детализации (см. главу 3).
Каждая работа будет поручена определенным исполнителям, о которых у вас должны быть такие сведения.
• Имя. ФИО человека, который будет выполнять работу.
• Должность. Занимаемая в вашей организации должность человека, который будет выполнять работу.
• Квалификация. Специальные знания и навыки, необходимые для выполнения определенной работы.
На ранней стадии планирования по возможности конкретно определите необходимые знания и навыки исполнителя работы, например: "человек, который может разработать технологическую схему процесса" или "специалист по Microsoft PowerPoint". Более точное определение квалификации человека увеличит ваши шансы найти нужного специалиста. Избегайте туманных формулировок типа "специалист по производству", которые ничего не говорят о конкретной специализации работника.
Не следует привлекать в свой проект работника только потому, что вы раньше с ним успешно работали. Главными критериями должны быть соответствие и целесообразность. Хорошие и добросовестные специалисты всегда перегружены работой. Не стоит использовать их труд не по назначению, они нужны и для других дел.
Оценка трудоемкости работОценку трудоемкости проводите следующим образом.
• Все работы поставленной задачи описывайте подробно и детально. Включайте в описание задачи все работы, имеющие как прямое, так и косвенное отношение. Например, написание отчета, встречи с клиентами, лабораторное тестирование, разработка логотипа имеют прямое отношение к задаче, а самоподготовка по углублению знаний и повышению квалификации, подготовка периодических отчетов о ходе выполнения задачи — косвенное.
• Используйте прошлый опыт. Прошлый опыт не является стопроцентной гарантией такой же производительности в будущем, но служит определенным ориентиром. Проверьте письменные отчеты, свидетельствующие о трудоемкости аналогичных работ в прошлом. Если они не сохранились, проконсультируйтесь с людьми, которые выполняли подобные работы.
