Святослав Бирюлин - Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании
Компания Xerox попыталась выпускать компьютеры. Apple (еще до возвращения Стива Джобса) пыталась продавать наладонные компьютеры Newton. Coca-Cola однажды отказалась от производства классической «колы» ради New Coke — что разъярило американских потребителей. Colgate пыталась выпускать порционные ужины быстрого приготовления, а производитель согревающего крема Bengay — аспирин. NewsCorp купила социальную сеть MySpace за 580 миллионов долларов, чтобы потом продать за 34. Московский магазин экологически чистых продуктов «Рыжая тыква», изначально задуманный как целая сеть, просуществовал лишь полтора года, причем в единственном экземпляре. RJ Reynolds выпустила первые в истории бездымные сигареты и потеряла на этом около 1 миллиарда долларов. Компания RIM, продающая мобильные телефоны под маркой Blackberry для корпоративных пользователей, не разглядела, как и Nokia, угрозы со стороны iPhone и показала свой первый полноценный конкурент продукции Apple только в 2013 году — когда акции компании почти обесценились.
Не все компании, совершающие стратегические ошибки, разоряются. Но те, кто выживает, слишком дорого платят за эти жизненные уроки. О том, как минимизировать риск ошибок, сделав стратегическое мышление частью повседневной жизни компании, — эта книга.
Глава 1
Стратегия — это ответы на несколько правильно заданных вопросов
Все знают, что предприятию необходима стратегия. Это не устают повторять преподаватели МВА и бизнес-консультанты, об этом пишут деловые журналы. Методикам разработки стратегии посвящены тысячи учебных курсов. Десятки блестящих авторов с мировым именем написали сотни книг по теме, большинство из которых давно переведено на русский язык, — да и в России появились свои вполне содержательные и толковые книги.
Однако мне кажется, что слабое овладение практическими стратегическими методами — не главная проблема российского бизнеса. Множество российских управленцев и предпринимателей, а тем более сотрудников их компаний, испытывают трудности на еще более раннем этапе осмысления стратегических проблем — им не до конца ясно, что такое стратегия и для чего она, в сущности, нужна. Почерпнув в самом общем виде из бизнес-литературы или периодики идею стратегического планирования, они, тем не менее, пока не достигли глубинного понимания сущности стратегического мышления и его влияния на работу компании. А приступать к освоению методик, не чувствуя и не понимая в полной мере сути дела, бессмысленно. Стратегическое планирование, стратегический менеджмент — логическое продолжение стратегического мышления как способа решения долгосрочных проблем. То есть, прежде чем писать стратегию, сотрудник или предприниматель должен научиться стратегически мыслить, причем делать это не только во время стратегических сессий, а постоянно.
Большинство стратегических методик создано в странах с долгой историей и развитой культурой бизнеса, где стратегическое мышление является неотъемлемой частью процесса управления. Эти методики стали вершиной долгого процесса эволюции управленческой мысли. Стратегическая работа давно стала настолько естественной функцией топ-менеджера, что сам вопрос о ее актуальности давно снят с повестки дня. Гуру менеджмента на страницах бизнес-периодики спорят лишь о тонкостях и нюансах, например — о гибкости стратегии или влиянии на нее цифровых технологий или социальных сетей, но никак не о нужности стратегии как таковой. Проблема же российского бизнеса не только в том, что он молод. Сложность в том, что во многих отраслях экономики «бизнес», по сути, только начинается.
Многие ныне действующие успешные российские предприятия создавались в 90-х, в условиях полного рыночного вакуума. Рынка как такового тогда еще не было, был лишь колоссальный неудовлетворенный спрос — гражданам страны, внезапно открывшейся миру и частному предпринимательству, было нужно все: стиральные порошки и одежда, магнитофоны и хозяйственное мыло, кожаные куртки и офисная техника.
Долгое время единственным конкурентным преимуществом многих компаний было наличие товара на складе. Наличие, ассортимент и более или менее приемлемые цены были гарантией успеха. Ежегодный рост рынков на десятки процентов обеспечивался стремительным ростом благосостояния. Автор этих строк в начале 90-х продавал первые в России пластиковые окна, и тогда это был эксклюзивный товар для состоятельных людей. Сейчас до 60% всех окон в стране — пластиковые, и рынок ПВХ-окон к середине 2000-х стал самым большим рынком этой продукции в мире. Мобильные телефоны до кризиса 1998 года позволяли себе единицы — сейчас в России продано почти в полтора раза больше SIM-карт, чем в ней живет людей. Так же головокружительно быстро росло число обладателей автомобилей, квартир, путевок за границу, импортной косметики, посудомоечных машин и компьютеров. И это — всего за 10—15 лет.
В таких условиях стратегический менеджмент (а порой и менеджмент как таковой) был не нужен. Предприятиям достаточно было своевременно наращивать производственные мощности и складские запасы, поспевая за спросом, и не жалеть инвестиций на развитие. Спрос был практически гарантирован. Этот неудержимый и противоестественный для любой развитой экономики повсеместный рост приостановился лишь однажды, в 98-м, да и то лишь для того, чтобы вскоре вновь устремиться ввысь.
В подобных условиях усилия по выстраиванию системы стратегического менеджмента выглядели бы, пожалуй, пустой тратой времени. Стратегия — инструмент борьбы на высококонкурентных рынках. Рынки же, растущие сами собой на 30—50% в год, конкурентными не могут быть в принципе. Первый заметный интерес к стратегическому менеджменту возник во время замедления темпов роста (в некоторых отраслях это произошло примерно в середине 2000-х), когда привычные 25—30% в год неожиданно сменились на унылые 3—5%. Предприятия вступили в новую для себя схватку — за все быстрее съеживающееся рыночное пространство, причем бороться им пришлось со все быстрее растущими конкурентными силами. Рынки начали тормозиться или вовсе сжиматься, а конкуренция — усиливаться. Это пробудило в собственниках и управленцах интерес к бизнес-образованию вообще и к стратегическому менеджменту в частности — «само» уже не получалось.
Однако это не означает, что стратегический менеджмент начал победное шествие по стране. Огромное число предприятий по стране, независимо от формы собственности или индустрии, до сих пор живет и работает без формализованной стратегии. Некоторым из них стратегию заменяет «видение» или чутье собственников (порой весьма переменчивое), некоторые меняют курс несколько раз в году, в зависимости от рыночной ситуации.
