Эли Шрагенхайм - Теория ограничений в действии. Системный подход к повышению эффективности компании
Обратите внимание: с точки зрения логики увеличение длительности обработки и количества заявок на ремонт ведет к росту объемов незавершенного ремонта (количества приборов, находящихся в процессе ремонта), хотя мы в своих рассуждениях пошли от обратного – первоначально произвели ориентировочную оценку среднего времени ремонта одного изделия исходя из количества накопившихся в лаборатории приборов и числа поступающих в неделю заявок.
Вывод – в самом основании диаграммы: в настоящий момент ремонтный центр со своей задачей не справляется.
Являются ли ограничением имеющиеся мощности и ресурсы?
Как мы установили, центр не в состоянии обработать 120 заявок за неделю – не удается протестировать и в случае необходимости починить 120 приборов. По ТОС, тому есть два возможных объяснения: либо какой-то из физических ресурсов ограничивает работу системы, т. е. является узким местом, либо дело в организационных факторах – установившейся практике и процедурах.
Для начала проверим второе предположение: некие правила сдерживают систему, мешают ей пропускать через себя большее количество оборудования. Ход моих рассуждений отображен на рис. 4.2.
Из всего этого следует, что если рассмотреть внимательно направление, которым руководит майор Вильямс, то, возможно, удастся обнаружить некие организационные правила, из-за которых на подготовку к эксплуатации новых приборов было направлено излишнее количество ресурсов и специалистов. Но торопиться с выводами не стоит, пока мы не изучили все исходные данные – потребности и имеющиеся ресурсы.
Пока возьмемся за капитана Дэвиса. Очень похоже на то, что где-то в его лаборатории и скрывается узкое место. Но как обнаружить проблемную область, не имея возможности численно оценить имеющиеся мощности и сопоставить их с уровнем поступающих запросов? У нас есть только нестрогое описание положения дел, записанное со слов очевидцев. Есть ли в этом описании факты, свидетельствующие о наличии физического ограничения, образно говоря – «бутылочного горлышка»?
Как выглядит «бутылочное горлышко» процесса?
Вот некоторые признаки, подтверждающие возможное наличие физического ограничения.
1. Перед физическим ограничением скапливается большое количество необработанных изделий, материалов, которые должны двигаться далее в ходе процесса. Физически скопление необработанных приборов не обязательно расположено рядом с ограничением, но главное в том, что они все ожидают очереди перед каким-то одним определенным этапом или операцией.
2. Когда встает вопрос о местонахождении какой-то детали, скорее всего, она обнаружится именно в массе ей подобных, ожидающих очереди на обработку перед узким местом процесса.
3. Если ограничением является конкретный человек, он чувствует себя подавленно, находится в состоянии стресса. Это может проявляться различным образом.
4. Операция, являющаяся узким местом процесса, признается единогласно медленной и непродуктивной.
Постоянное давление, которое испытывает на себе капитан Дэвис, и количество операций, за которые он лично несет ответственность, казалось бы, позволяет нам заключить, что он сам и является узким местом процесса. Но при более внимательном изучении ситуации становится ясно, что его нужно исключить из числа «подозреваемых». Да, капитан говорит, что работы очень много, но в то же время находит возможность перепроверить некоторые приборы, чтобы установить, действительно ли их нельзя отремонтировать, как утверждают мастера. Значит, все-таки у него есть время на действия, которые не входят в круг его основных обязанностей по процедуре.
Есть и еще более значимая «улика» – существует место, где в большом количестве скапливаются приборы в процессе прохождения ремонта (то самое незавершенное производство). Обратите внимание на слова Дэвиса: «Во-первых, склад центральной лаборатории, в которой работаю я сам, просто перегружен». Возникает вопрос, о каком именно складе идет речь. Физически он находится в лаборатории, но чего ожидают неотремонтированные приборы в ходе ремонтного процесса? По описанию работ это склад, на котором хранятся приборы, уже продиагностированные Дэвисом и дожидающиеся, пока их заберет на ремонт одна из двух мастерских (ремонт приемопередающих устройств или электроники).
Если проблема заключалась бы в капитане Дэвисе, то склад на выходе лаборатории не был бы переполнен. Наоборот, оборудование скапливалось бы перед ней в ожидании первичной или финальной проверки. Итак, Дэвис и лаборатория тестирования не являются ограничением.
Но если не он, то кто же? Дальнейшее распределение неисправных приборов после тестирования и диагностики ведет в две мастерские. Какая же из них тормозит всю работу? Вспомним слова капитана: «Ребята из отдела по передатчикам нормальные, мы с ними более-менее ладим, но вот электронщики – это постоянная головная боль!», «На складе готового оборудования передатчики снова комплектуют электроникой. Но работают тут полные идиоты. Они или правда не понимают, или делают вид, что не понимают, где получать электронику для сборки. Обычно нужные электронные части прибора на складе отсутствуют, так как находятся в ремонте». О какой из двух мастерских говорит Дэвис? Речь идет о том, что для сборки нужны электронные составляющие и их обычно не бывает в наличии, так как они все еще не поступили из ремонта – из мастерской по ремонту электроники. Вот оно, «узкое место»!
«Поэтому Росс теперь не больно-то старается, делает все медленно».
«Мэтт повел себя несколько несдержанно, и полковник хотел подать официальную жалобу на него… Вообще-то Мэтт очень хороший солдат, послушный, хотя руки у него, конечно, растут немножко не из того места».
Оба эти высказывания также указывают на то, что эта мастерская и является ограничением.
Итак, мы пришли к выводу, что на самом деле «узким местом» является мастерская по ремонту электроники. Находится она в сфере контроля капитана Дэвиса, и предпринять необходимые меры – в его власти. Как известно, для исправления ситуации после обнаружения ограничения необходимо научиться использовать его максимально эффективно, подчинить ритмам и нуждам узкого места все процессы в организации. Вот некоторые советы, которые могут оказаться полезными в описываемом случае.
• Нужно оценить количество электронных частей по типам поступающих приборов. Далее придется расставить приоритеты в соответствии с ожидаемыми нагрузками.
• Поставки запчастей для ремонта должны быть организованы полностью в соответствии с нуждами мастерской электроники. То есть склад запчастей сам должен привезти необходимую деталь сразу же, как только поступила заявка, вместо того чтобы мастер-ремонтник ходил за ней и тратил драгоценное время.
