Чарльз О'Райли III - Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями
Неформальную власть невозможно «присвоить» или «назначить»; ее можно только заработать с помощью личных усилий, уделяя внимание двум фундаментальным индивидуальным качествам: профессионализму и навыкам межличностного общения [Allen, 1977; Katz, Tushman, Allen, 1994]. Люди становятся неформальными «узлами» коммуникации отчасти благодаря тому, что они владеют определенной информацией и навыками, которые нужны другим, а отчасти благодаря хорошим коммуникативным навыкам. Руководитель не может «наделить» кого-то неформальными полномочиями, но может создать условия, в которых тот или иной сотрудник может «заработать» неформальную власть, выполняя те или иные задачи, участвуя в работе комитета, посещая представительства в разных странах и проходя индивидуальный инструктаж. Самые влиятельные руководители, конечно же, те, кто обладают и формальной, и неформальной властью.
Но что можно сказать о сотруднике под номером 28? Обратите внимание, насколько он изолирован. Можно ли спрогнозировать эффективность его работы? Когда мы спрашивали об этом руководителей, они говорили, что номер 28 – это или сотрудник с низким статусом и низкой эффективностью, или новичок. Но если бы этот человек был независимым партнером (например, известным ученым, консультирующим сотрудников компании), то он мог бы быть фактически одним из самых важных участников сети. Суть в том, что эффективность различных социальных положений или структур в сети невозможно спрогнозировать, не имея информации о характере задач и рабочих процессов. В данной сети номер 28 был не независимым консультантом, а членом проектной группы (вместе с сотрудниками под номерами 82, 20 и 03). Его задачи были взаимозависимы с другими командами лаборатории. Учитывая эту информацию, становится ясно, что номер 28 на самом деле работал не очень эффективно и его команда была самой слабой командой в лаборатории. Сети коммуникаций в ней не соответствовали требованиям задач.
Собрать достоверные данные о культуре организации сложнее, чем о других составных элементах организации, но это необходимо. Наш опыт показывает, что отдельному человеку очень сложно собрать данные, связанные с неформальной динамикой, но, если провести встречу, где несколько человек смогут обсудить нормы, ценности, сети, неформальные роли и полномочия, можно довольно быстро составить картину устройства неформальной организации. Обратите внимание, что такая диагностика не должна обладать 100 %-ной точностью – она должна быть более полной, чем представления отдельного руководителя о неформальной организации. Со временем, предпринимая те или иные действия и учитывая реакции сотрудников на эти действия, руководитель сможет лучше понять неформальную динамику своего подразделения.
Опишите культуру своей организации. Каковы нормы и ценности вашего подразделения? Каковы неформальные сети коммуникации в вашем подразделении, а также между вашим подразделением и другими отделами? Кто обладает неформальной властью в вашем подразделении и во всей организации? Каково ваше место в неформальной сети коммуникаций вашего подразделения?
Насколько организационная культура и неформальная организация способствуют выполнению задач? Насколько нормы, ценности, неформальные сети коммуникаций и неформальное распределение власти в вашем подразделении совместимы с требованиями задач?
Актуальные задачи и потоки операций, штат, формальная организация и организационная культура – четыре составных элемента, взаимодействие которых определяет эффективность организации. Все они одинаково важны, но разные руководители подходят к ним по-разному. В модели, приведенной на рисунке 4.1, вертикальная ось, определяемая актуальными задачами, потоками операций и формальной организацией, представляет формальную систему контроля, «аппаратное обеспечение» организации. Горизонтальная ось представляет штат и культуру и символизирует систему социального контроля, «программное обеспечение» организации. Почти все руководители могут эффективно использовать ось формального контроля. Они понимают и могут применять методы реинжиниринга, реструктурирования и компенсации на основании эффективности. Но обычно они намного хуже используют системы социального контроля, они мало знакомы с проблемами психологии и организационной культуры, которые не так точны и с которыми сложнее справиться. Тем не менее в значительной степени из-за такого невнимания именно система социального контроля может оказывать основное влияние на эффективное управление инновациями и изменениями. И сейчас мы обратимся к вопросам диагностики и формирования организационной культуры и систем социального контроля.
Глава 5
Создание культуры, способствующей инновациям и конкурентному преимуществу
Каково конкурентное преимущество Federal Express на рынке экспресс-доставки? Это не цена. Это репутация. Клиенты компании знают: как сказано в старом рекламном ролике компании, они «всегда, в любом случае получат свою посылку на следующий день». Доверие клиентов и отличает FedEx от конкурентов. Одна крупная компания заключила корпоративный контракт на доставку с конкурентом FedEx. Но менеджеры этой компании сообщили, что для доставки самых важных посылок они обращаются в FedEx, даже если им приходится самим оплачивать услугу.
Если надежность – главное конкурентное преимущество FedEx, какие актуальные задачи нужны для его достижения? Конечно, их много, в том числе необходимость развивать новейшие технологии, точность планирования, скорость и эффективность сортировки. Сотрудники компании знают, что самое главное – это качество обслуживания клиентов. Какая организационная культура необходима для выполнения этих актуальных задач? Анализ показывает, что для нее характерны такие нормы и ценности, как скорость, срочность, работа в команде, готовность делать для клиентов все возможное, умение слушать, личная инициатива, гибкость и готовность рисковать – и все они напрямую связаны с удовлетворением пожеланий клиентов. Культура FedEx – один из важнейших факторов ее конкурентного преимущества.
Связать стратегию с культурой
Для долгосрочного успеха важно найти подходящую стратегию, концепцию развития и цель, но эти элементы обладают также существенными мотивационными свойствами. Они вызывают у сотрудников организации ощущение, что их работа – нечто большее, чем просто выполнение плана и зарабатывание денег. Мотивация и преданность компании основаны на вере людей в то, что их усилия помогают достичь более важных целей. В ближайшей перспективе сотрудников могут мотивировать возможность продвижения по службе, повышение зарплаты или сдача проекта в срок. Но в долгосрочной перспективе мотивация и преданность компании сохраняется, если люди верят, что их работа вносит вклад в общее благо и помогает изменить мир к лучшему. Общеприемлемая концепция развития позволяет людям видеть в своей работе более высокий смысл[21].
