Р. Мансуров - HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала
□ формирование внутреннего HR-бренда компании без внешнего;
□ формирование внешнего HR-бренда компании без внутреннего;
□ экономия финансовых средств на главном и необходимом;
□ выделение излишнего финансирования;
□ попытки создания универсальных HR-процессов, отвечающих требованиям всех категорий работающих;
□ нарушение последовательности этапов реализации мероприятий по формированию внутреннего и внешнего HR-бренда;
□ нарушение системности в построении HR-процедур;
□ недооценка важности вовлечения первых руководителей в процесс формирования HR-бренда компании;
□ недооценка важности вовлечения всего персонала в процесс формирования HR-бренда компании и соблюдения дисциплины;
□ ошибки при построении ассоциативной сети HR-бренда;
□ недооценка важности сочетания бренда компании и производимых ей товаров с HR-брендом компании;
□ ошибки в реализации организационных мероприятий при продвижении внутреннего HR-бренда компании;
□ ошибки при реализации мероприятий по продвижению HR-бренда на рынок труда (внешний HR-брендинг).
Рассмотрим каждый вид ошибки подробнее.
Формирование внутреннего HR-бренда компании без внешнего.
В такой ситуации Ваша компания будет подобна замечательному «продукту», который обладает превосходными качествами и свойствами, но при этом не известен рынку, и потому не востребован или не очень востребован потенциальным потребителем. Не уделение внимания внешнему HR-брендингу будет являться ошибкой только в том случае, если Вы испытываете какие-либо трудности с персоналом: привлечение новых сотрудников, действующие сотрудники не обладают необходимой квалификацией, высокая текучесть кадров и т. д. Без внешнего HR-брендинга формирование и развитие внутреннего HR-бренда будет представлять собой нормальный процесс повышения лояльности действующего персонала работодателю. Однако если Вы ощущаете острую нехватку в квалифицированных кадрах, то только лишь внутренним HR-брендингом Вам не обойтись.
Формирование внешнего HR-бренда компании без внутреннего. Поступая так, Вы предлагаете рынку труда заведомо некачественный «продукт» (Вашу компанию), обладающий лишь красивой оберткой. Ждите все, вытекающие отсюда, отрицательные последствия. Вы представляете себе, как быстро на рынке товаров распространяется информация о некачественном продукте? С такой же скоростью распространится на рынке труда и «слава» о Вас как о «некачественном» работодателе.
Экономия финансовых средств на главном и необходимом. Такая ситуация характерна, когда генеральный директор говорит: «Конечно, надо работать над HR-брендингом! Но N тыс. руб. не могу выделить, только 0,5 от этой суммы! Вот с ними и работай!». Автор много раз был свидетелем того, как множество перспективных идей и проектов было загублено из-за недостатка финансов. Извините, господа, если не хотим делать, как следует, так и незачем людей смешить! Типичная ситуация — экономия на внутренних HR-процессах — к примеру, экономия денежных средств за счет несвоевременной выдачи спецодежды или спецпитания. Подобные действия отрицательно сказываются на внутреннем HR-бренде. Нет ничего более запоминающегося, чем несправедливый обман работника работодателем. Экономия на внешней HR-рекламе также не сулит ничего хорошего. Некачественный рекламный продукт отпугнет потенциальных работников и приведет к обратному эффекту.
Выделение излишнего финансирования. Редко, но случается так, что на реализацию HR-брендинга дается финансовый «зеленый свет». При этом компания сталкивается, как минимум, с нерациональным использованием финансовых ресурсов, отчего возникает желание запустить недоработанные HR-процессы в надежде на то, что потом всесильные финансы «вытянут» все огрехи до нужного результата.
Таким образом, излишнее финансирование также может нанести вред, как и его недостаток. Оптимальный размер финансовых ресурсов должен определяться исходя из конкретных мероприятий с обязательной оценкой экономической эффективности HR-брендинга.
Попытки создания универсальных HR-процессов, отвечающих требованиям всех категорий работающих. Данная ошибка имеет место, когда отделом персонала предпринимаются попытки создать единую систему мотивации для начальника цеха и уборщика, финансового директора и слесаря. Данные стремления достаточно глупые и тщетные, однако такое встречается в практике. Система мотивации должна разрабатываться с учетом профессий и должностей персонала. Примером типичной ошибки мотивационной системы может служить предоставление льготного медицинского обслуживания молодым здоровым сотрудникам или обеспечение парковочными местами работников, не имеющих автомобиля. То есть, также как персонал компании подразделяется на категории (по возрастным, профессиональным, половым и т. д. признакам), система мотивации персонала должна подразделяться на отдельные направления по работе с персоналом (и не только она: система материальной помощи, адаптации, развития, удержания и т. д. сотрудников, т. е. все внутренние HR-процессы должны совершаться с учетом специфики каждого сегмента).
Нарушение последовательности этапов реализации мероприятий по формированию внутреннего и внешнего HR-бренда. Уже не раз отмечалось, все изложенное автором носит дискуссионный характер и требует обсуждения после прочтения в HR-сообществе, однако замечу, что предлагаемая в данной книге последовательность формирования внутреннего и внешнего HR-бренда была успешно апробирована мною в различных небольших и средних компаниях. Вы можете предпочесть другой порядок совершения тех или иных мероприятий по созданию своего HR-бренда, но в любом случае последовательность этапов должна быть подчинена определенной логике. Например, совершенно бесполезно приступать к формированию HR-брендинга без этапа «осознания проблемы». Ведь, на самом деле, может оказаться, что компании необходимо нечто совсем иное. Или пример: бесполезно разрабатывать концепцию HR-брендинга, не проведя анализ внутренних и внешних возможностей компании.
Нарушение системности в построении HR-процедур. Бессистемность и непонятность HR-процессов является одним из сильнейших демотивирующих факторов для персонала, даже в случае если все «по-честному». Если сотрудник не может получить внятный ответ на вопрос: почему ему была начислена именно такая премия или почему ему предлагают перевестись на другую должность, он на уровне подсознания начинает считать, что его в чем-то обманывают. HR-процедуры должны быть системными, т. е. каждый этап работы с персоналом должен осуществляться в логической последовательности.
