Дэвид Дотлих - Темная сторона силы. Модели поведения руководителей, которые могут стоить карьеры и бизнеса
• Всё постоянно подвергается сомнению. Другими словами, вы не принимаете окончательных решений. Возможно, вам уже доводилось слышать, как вас называют смутьяном. Если бы вы умели читать чужие мысли, вы бы прочли примерно следующее: «Что этот парень выкинет еще?..» Ваша дьявольская страсть дразнить гусей и играть с огнем может вызывать у окружающих тревогу или даже страх. Вы можете заметить эти чувства на лицах сотрудников, когда говорите об изменении распорядка, который вы только что меняли, или о реорганизации отдела, где едва закончилась предыдущая реорганизация. Если стремление переиначивать все входит у вас в привычку, вам следует справиться с ним – иначе вы рискуете до предела вымотать сотрудников своими мини-революциями.
• Вы часто занимаетесь «полировкой ошибок». Своенравные лидеры достигают немалого мастерства в отрицании и маскировке промахов. Благодаря своему красноречию они способны убедить аудиторию в том, что провал – не их вина, даже если очевидно обратное. Чтобы отвлечь от себя внимание, они могут поднимать другие, более животрепещущие вопросы, спорить о значении слов или апеллировать к своим намерениям, оставляя в стороне действительные последствия. Со временем, однако, эти ошибки возвращаются, чтобы напомнить о себе, поскольку с самой проблемой так никто и не разобрался. Если вы постоянно темните, изворачиваетесь и изыскиваете рациональные объяснения, загляните внутрь себя в поисках деструктора своенравности.
• Вы быстро начинаете скучать. Своенравным лидерам нравится, когда другие увлечены их затеями. Если они не подливают масла в огонь и не создают вокруг себя суматоху, им становится неинтересно. Чтобы избежать скуки, они принимаются провоцировать конфликты или «швыряться гнилыми помидорами». Мало что нагоняет на них тоску так, как подробности, поэтому они игнорируют детали – с риском для компании. Своенравные менеджеры сплошь и рядом являются плохими исполнителями, поскольку выполнение какой-либо работы часто требует погружения в детали, а возня с мелочами вызывает у них зевоту. Еще один связанный с этим симптом – нетерпеливость: подчас у них очень ограничен объем внимания. Это, в свою очередь, подпитывает неспособность развивать своих сотрудников. Когда ваш взгляд блуждает, когда вы прерываетесь на телефонные звонки в ходе рабочего совещания или беседы, когда вы вынуждены постоянно сосредотачиваться при попытках сотрудников поговорить с вами, у ваших подчиненных никогда не возникнет уверенности в том, что их усилия кому-то нужны.
Обуздать внутреннего баламута
Когда мы говорим своенравным руководителям, что у них есть склонность мутить воду, игнорируя последствия, которую необходимо контролировать, то часто слышим в ответ: «У кого – у меня?!» Это напрямую приводит нас к первой идее о том, как справиться с этим деструктором:
• Признайте глубинную суть своих действий. Это означает, что вам нужно просто осознать и принять то, что происходит, когда вы устраиваете выходки на совещании или принимаетесь проверять на прочность границы дозволенного. В приведенном выше примере с парковкой на стоянке для посетителей руководитель должен был бы признаться себе в том, что на самом деле ему нравится показывать, что эти правила его не касаются. В той ситуации мы помогли ему осознать суть своего поступка, задав следующие вопросы:
– Как вы полагаете, есть ли люди, которые соблюдают это правило и не паркуются здесь?
– Почему вам кажется, что вы отличаетесь от них? Что дает вам право нарушить это предписание?
– Нравится ли вам поднимать на смех принятые порядки и процедуры?
Мы предлагаем вам расспрашивать себя о сути своих поступков, когда вы нарушаете правила и пренебрегаете последствиями. Делая это, вы вскроете истинные причины присущего вам своенравного поведения и сможете управлять им, поскольку будете осознавать его истоки.
• Определите, какие правила важно соблюдать. Руководители компаний и другие высокопоставленные лидеры часто верят в то, что это они диктуют правила, а прочие им следуют. А раз так, рассуждают они, то им можно нарушить эти правила или заменить их другими. Эта логика работает только до определенной степени. В действительности те, кто постоянно пренебрегает правилами, теряют уважение. Их считают не заслуживающими доверия во всем, что идет вразрез с их личными интересами. Кроме того, к ним относятся как к лицемерам, поскольку их слова расходятся с делами.
Своенравным лидерам приходится балансировать на тонкой грани. Вы вряд ли захотите расстаться с чертой характера, которая подпитывает вашу харизму и помогает идти на риск. Однако управлять этой чертой означает провести четкую границу между правилами, которые вы нарушаете, и правилами, которые соблюдаете. Некоторые лидеры принимают решение, что не будут нарушать внутренние правила – те, которые созданы при их содействии и по которым должны жить их сотрудники. При этом они готовы нарушать внешние правила – например, те, которыми регулируются рекламные стратегии или партнерские отношения в их индустрии.
Если вы удовлетворите свою потребность выходить за рамки принятого, вам будет легче придерживаться тех правил, которые действительно важны.
• Побудьте в шкуре тех, кто находится по другую сторону. Ролевые игры действенны не для всех деструкторов, однако для работы со своенравием могут быть исключительно полезны. Своенравные руководители не замечают, какое влияние их слова и поступки оказывают на других людей. Говоря и действуя импульсивно, они не уделяют внимания возможным негативным последствиям. Многие из них не раз испытывали потрясение, выяснив, что те безумные идеи, которые они россыпью выдали на неформальной встрече, были восприняты кем-то как руководство к действию.
Подумайте о тех идеях и шагах, которые вы хотите предложить, и поставьте себя на место того человека (своего подчиненного, клиента или кого-либо еще), на которого они окажут наибольшее влияние. Представьте себе, как вы отреагировали бы, если бы были этим человеком.
– Нужны ли вам дополнительные объяснения или аргументы в пользу этой идеи, чтобы вы приняли ее и были готовы внести свой вклад в ее реализацию?
– Есть ли у вас весомые причины считать, что эти предложения идут вразрез с традициями или ценностями компании?
– Требуется ли вам поддержка или еще какие-либо ресурсы, чтобы заставить эту идею работать?
Отвечая на эти вопросы, вы поймете, насколько идея реалистична и как представить ее другим, чтобы шансы на ее успешное воплощение были максимально высокими.
