Марк Гоулстон - Искусство влияния. Убеждение без манипуляций
Однако когда речь заходит о компаниях, обычного обучения слушанию недостаточно. Важно уметь слушать всех сотрудников, а не только высших руководителей. Помимо обучения слушанию на более высоком уровне, влиятельные лица, с которыми мы беседовали, учились слушать всех людей, с которыми они пересекались по профессиональным вопросам.
К примеру, Дейв Вучина, бывший CEO Wayport Wireless (компании – изобретателя концепции хот-спотов Wi-Fi в кафе, гостиницах, аэропортах и ресторанах), смог превратить погибающую организацию в успешную за счет того, что научился слушать все, что говорили ему коллеги.
Когда в 2001 году Дейв возглавил компанию, она была на грани ликвидации. Но уже через несколько лет, когда ее продали по гораздо более высокой цене, она была включена сразу в несколько списков «Лучших мест для работы», а компания AT&T назвала ее одним из 50 ведущих поставщиков (из общего списка, составлявшего более 5000 компаний).
Что же легло в основу столь невероятной метаморфозы? Одним из важных факторов стало соединяющее слушание как важных, так и незначительных вопросов.
Заняв руководящую должность, Дейв выбрал в качестве приоритета обязательное слушание сотрудников, клиентов, поставщиков, других заинтересованных лиц… в общем, всех. К примеру, одна группа сотрудников задала ему вопрос о том, сколько денег тратит компания на бесплатные прохладительные напитки для персонала. Оказалось, что эта сумма составляет 180 000 долларов в год. Затем сотрудники спросили: «Вы считаете эти затраты полезными? А может, лучше нанять на эти деньги дополнительных сотрудников, повысить зарплату хорошим работникам или инвестировать их в исследования?» Сотрудники проголосовали, и семьдесят восемь процентов высказалось за отказ от бесплатных прохладительных напитков. Дейв легко мог принять волевое решение об отказе от бесплатных напитков – именно так поступили бы многие руководители компаний. Но он предпочел слушать то, что считали важным его подчиненные.
Другой, более важный вопрос был связан с повышением доходов. Менеджмент Wayport хотел расширить свою деятельность на такие розничные предприятия, как McDonald’s, Starbucks и сеть книжных магазинов Barnes & Noble. Совет директоров отказался от этой идеи, посчитав модель извлечения доходов слишком ненадежной. Совет сомневался, что компания сможет переиграть более крупных игроков: T-Mobile и British Telecom.
Вопрос не в бровь, а в глаз: каким образом компания могла бы конкурировать с крупнейшими провайдерами на рынке, имевшими массу преимуществ, и выигрывать у них контракты с такими крупными клиентами, как McDonald’s. Скорость сети Wayport была сопоставима со скоростью конкурентов, однако крупные игроки могли играть на слабостях Wayport, предлагая бесплатное оборудование и преимущества, связанные со своими известными брендами. У Дейва не было ответа. Однако он смог создать обстановку, в рамках которой и он сам, и его менеджеры готовы были слушать своих подчиненных. И этот подход принес свои плоды.
Как-то раз во время перерыва в собрании рабочей группы одного сотрудника осенило – дело совсем не в том, какие у нас есть роутеры и прочее оборудование. Самое главное – как нам помочь McDonald’s продавать больше гамбургеров.
Идея зажгла команду и заставила ее сконцентрироваться на решении этого вопроса. По сути, участники группы ушли от ви́дения Wayport (оборудование и интернет-услуги) в сторону ви́дения McDonald’s (продажа гамбургеров). В итоге родился прорывной проект. Компания решила предложить таким провайдерам, как Verizon, Sprint и AT&T, следующее: «Скажите своим клиентам, что, если они находятся в пути и им внезапно понадобился интернет, они всегда могут остановиться в ближайшем ресторане McDonald’s».
Wayport смогла предложить услугу, более привлекательную для пользователей, чем традиционная для того времени модель. Компания продавала свои услуги другим организациям, а не отдельным людям. В результате доступ к Wi-Fi становился проще, дешевле и доступнее. Это стало выигрышным для всех.
При работе с телекоммуникационными компаниями Wayport продолжала выстраивать и развивать стратегические партнерства. Ее представители направились в Nintendo, потому что у той имелась игровая система с чипом Wi-Fi, позволявшая пользователям проводить одновременные совместные игры между участниками из разных стран. Wayport предложила Nintendo обратиться к пользователям со следующей идеей: «Если вы находитесь в пути и вам захотелось поиграть… остановитесь в McDonald’s». Такое обращение было полезно всем: у пользователей Nintendo повысился уровень мобильности, сама Nintendo смогла привлечь больше клиентов, а McDonald’s – продать больше бургеров. Разумеется, при этом неплохо заработала и компания Wayport.
Она смогла получить в качестве партнеров и McDonald’s, и многие другие крупные компании, несмотря на то, что ей противостояли более крупные, богатые и известные конкуренты. Руководство McDonald’s было настолько воодушевлено результатами сотрудничества, что решило инвестировать деньги в Wayport, чтобы сохранить ее в качестве постоянного провайдера интернет-услуг.
Как рассказывает Дейв: «Мне довелось работать под началом фантастических лидеров, но у сотрудников я научился намного большему. Вместо того чтобы концентрироваться на общении с руководством, я изменяю направление коммуникации и взаимодействую с максимально возможным количеством людей как внутри организации, так и за ее пределами. Я разговариваю с теми, кто знает много интересного, и получаю от них множество неизвестных мне ранее фактов».
* * *Вряд ли можно придумать лучшее определение для искусства соединяющего слушания, чем слова Дейва. Каждый раз, слушая своих коллег, клиентов, друзей или членов семьи, предположите, что они могут сказать вам что-то ценное. Забудьте на некоторое время о своем эго и личных проблемах. Сопротивляйтесь желанию защитить себя, поспорить или объясниться. Просто слушайте, чтобы узнать то, чего вы прежде не знали.
Здесь кроется один важный секрет. Неважно, как много вы знаете о других людях: своих супругах, детях или коллеге, сидевшем напротив вас в течение последних двадцати лет, – эти люди смогут удивить вас, если вы дадите им возможность рассказать о том, что они знают и чувствуют. Информация, которую вы получите, наверняка поможет вам глубже понять происходящее, принять творческие решения и обеспечить возникновение выигрышной для всех ситуации.
▶ Что полезно знать
Подумайте о том, как изменится ваше поведение, связанное со слушанием, если вы обязуетесь посылать своим собеседникам невербальное сообщение: «Я забочусь о вас. Я забочусь о том, что вы считаете важным».
