С. Ильенкова - Инновационный менеджмент
Инструментальность — предполагаемая взаимосвязь между двумя следствиями (между получением положительного результата работы и получением обещанного вознаграждения). Рассмотрим пример.
Пример 7.1. Руководитель предложил работнику выполнить сложную и срочную работу. Так как работа трудная и на ее выполнение мало времени, ожидание со стороны работника может быть низким (0,1). При этом руководитель намекнул, что завершение задания может означать повышение, в котором работник очень заинтересован. В этом случае валентность может быть высокой (1), так как для работника получение этого вознаграждения за результат имеет очень важное значение.
Однако, как мы видим из примера, руководитель не сказал, что повышение уже решенный вопрос, а только намекнул, Поэтому инструментальность будет не слишком высокой (0,5).
Усилие человека, прилагаемое к выполнению задания, можно определить следующим образом:
прогнозируемый стимул к работе = ожидания * валентность * инструментальность,
0,1 * 1,0 * 0,5 = 0,05.
Учитывая, что максимальный результат равен 1, можно предположить возникновение проблемы мотивации в связи с выполнением задания.
Теория ожиданий приобретает особую важность для научных работников, так как в процессе их деятельности обычно наблюдаются большие возможности выбора того или иного пути решения поставленной задачи, чем у работников, характер работы которых не носит ярко выраженный поисковый характер.
Теория подкрепления — базируется на том принципе, что можно изменить поведение путем подкрепления его желательных проявлений и игнорирования нежелательных.
Теория справедливости состоит в том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем сравнивают его с вознаграждением других лиц, выполняющих аналогичную работу.
Модель Портера-Лоулера представляет собой комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.
6.3. Кадровое планирование
Роль кадрового планирования возрастает в связи с развитием научно-технического прогресса, что обусловлено удлинением сроков подготовки специалистов, повышением доли квалифицированных работников и т. д.
Из вышесказанного следует, что в научных учреждениях роль кадрового планирования выше, чем в каких-либо других предприятиях, фирмах.
Ошибки в кадровом планировании могут привести к отсутствию необходимых работников в определенном месте, а также могут привести к социальным издержкам для всего общества.
Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:
* Cколько работников, какой квалификации, где и когда необходимы (планирование потребности в кадрах)?
* Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения персонала)?
* Каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?
* Каким образом можно систематически и целенаправлено содействовать развитию кадров для выполнения квалифицированных видов работы (планирование кадрового развития)?
* Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?
Во многом эффективность работы научных коллективов зависит от правильного привлечения персонала. Планирование привлечения персонала позволяет ответить на вопрос: "Как можно с перспективой на будущее удовлетворить фактическую потребность в кадрах?"
При этом следует рассматривать как внутренний (коллектив действующего предприятия), так и внешний по отношению к предприятию рынок труда.
В целом внутреннее привлечение следует считать лучшим, так как укрепляется убежденность в том, что на собственном предприятии можно получить повышение.
Однако в каждом конкретном случае следует рассматривать преимущества и недостатки названных способов привлечения персонала.
Привлечение за счет резервов предприятия
Преимущества
Недостатки
* Предоставление шансов для роста (повышает привязанность к предприятию, улучшает психологический микро климат на производстве)
* Незначительные затраты на привлечение
* Знание претендентом данного предприятия
* Знание работника, наличие представления об его умениях
* Поддержание уровня оплаты на данном предприятии (в случае срочного приема на работу возможна завышенная оплата в соответствии с существующей в данный момент на рынке труда)
* Возможность более быстрого заполнения вакансий
* Освобождение должностей для молодых кадров
* Прозрачность кадровой политики
* Управляемость за счет кадрового планирования
* Целенаправленное повышение квалификации
* Сокращение текучести
* Сокращение возможностей для выбора
* При определенных условиях высокие затраты на повышение квалификации
* Разочарование среди коллег в случае неодобрения факта выдвижения какого-либо работника на должность начальника
* Возможное появление напряженности или соперничества
* Слишком тесные взаимоотношения среди коллег, появление панибратства при решении деловых вопросов
* Назначение на должность "ради сохранения мира"
* Нежелание сказать "нет" сотруднику, который работал длительное время
* Снижение активности работников в результате автоматизма при повышении в должности(заместитель всегда становится преемником)
Привлечение персонала вне рамок предприятия
Преимущества
Недостатки
* Более широкие возможности выбора
* Новые импульсы для предприятия
* Человеку со стороны легче добиться признания
* Прием на работу непосредственным образом покрывает потребность в персонале
* Более высокие затраты на привлечение персонала
* Большая доля привлекаемых со стороны способствует росту текучести
* Высокая степень риска испытательного срока
* Отсутствие знаний о фирме (необходимое введение в курс дела требует затрат времени)
* Блокирование возможностей служебного роста
* Более высокая оплата по сравнению с привлечением за счет резервов фирмы
Вся система кадровой работы, связанная с привлечением персонала должна проводиться с определенным опережением по отношению к научно-технической работе, так как то, что делается в области кадровой работы сегодня, завтра будет влиять на уровень исследовательской или проектной работы.
