Мортен Хансен - Великие по собственному выбору
С каких продуктов начала свою работу возрожденная компания? Она вернулась в прошлое, к той прекрасной идее, в создании которой Стив Джобс участвовал за двенадцать лет до того, к той прекрасной вещи, которая все еще так высоко ценится покупателями, – к персональному компьютеру Macintosh. Apple выпустила на рынок PowerMacs, PowerBooks и iMac. Джобс не кинулся сразу же на поиски великой идеи, он постарался выжать максимум из того, что уже имел.
Лишь через четыре года после возвращения Джобса последовал небольшой, тщательно сверенный с эмпирикой выстрел. Пока Apple занималась исключительно Mac, за пределами компании происходили интересные события: появился музыкальный файлообменник Napster и цифровые плееры MP3. Джобс признался Бренту Шлендеру из Fortune, что «чувствовал себя дураком», потому что появление файлообменников и MP3 застало его врасплох. «Мы упустили это, – сказал Джобс. – Пришлось работать изо всех сил, чтобы нагнать»{121}.
Посмотрите, какие эмпирические сведения уже накопились, прежде чем Apple взялся за iPod. Молодежь любит обмениваться понравившимися треками, MP3 позволяют всюду брать с собой свою музыку, возможности MP3 ограниченны, Apple обладает редким талантом придумывать доступные «для всех» технологии, и, если удастся сделать крутой MP3-плеер, подогнанный под Mac, это, в свою очередь, поспособствует и усовершенствованию Mac. Сотрудники Apple и сами мечтали о модном плеере, о собственной музыкальной библиотеке, и значительная часть технологий, нужных для создания лучшего устройства, воспроизводящего MP3, уже существовала: маленькие жесткие диски Toshiba, миниатюрные батарейки Sony, интерфейс FireWire, разработанный Texas Instruments, и чертежи нового MP3-плеера от PortalPlayer{122}.
Итак, Apple разработала маленький MP3-плеер, совместимый с Mac, позаботилась о программном обеспечении, но это отнюдь не было Великим Прорывом. Компания и не рассматривала iPod как новый важный для себя продукт – так, дополнение к уже существующим. В отчете за 2001 год iPod назван «полезным и естественным продолжением политики по развитию цифрового концентратора» на основе персонального компьютера Macintosh. Итак, не революция, а эволюция имеющейся стратегии. В 2003 году iPod составлял незначительную часть от объема продаж Apple, менее 3 %, – для него не выделялась особая строка в финансовом отчете, он не упоминался во вступительных абзацах долгосрочной программы. Эта пуля очень метко попала в цель, но это была всего лишь пуля{123}.
Постепенно Apple накапливала эмпирические данные. iPod пришелся ко двору, клиентам понравились iTunes, объем продаж iPod за год удвоился, музыкальная индустрия была всерьез озабочена нелегальным скачиванием, и сотрудники Apple задумались о том, как облегчить клиентам скачивание без покушения на чужую интеллектуальную собственность.
В качестве ответа на последний вопрос Apple открыла онлайн-магазин мелодий и заключила сделку с музыкальной индустрией: каждый трек будет продаваться за 99 центов. И это опять же оказалось удачным решением, Apple еще более укрепилась в своих планах. Большинство людей предпочитают покупать музыку, а не воровать, но следует облегчить доступ и снизить цену. Вскоре и владельцы компьютеров на основе Windows – а таких более миллиарда – стали требовать свою версию iTunes{124}.
Наконец, собрав столько эмпирических сведений, Apple выпалила ядром: iTunes и iPod, не привязанные к Mac, – потенциальный рынок тут же вырос почти в двадцать раз{125}. «iPod не есть что-то принципиально новое, – рассуждал Джобс. – Тут не приходится гадать о спросе… мы не собирались создавать новый гаджет или техническую диковинку в надежде, что и на такое найдется спрос». И вслед за первым ядром последовали другие – Apple не останавливалась, на полную катушку используя свой успех: iPod Mini, iPod Click Wheel, iPod Photo, iPod 30GB, iPod 60GB, iPod 80GB, iPod Shuffle, iPod Nano, а в магазине iTunes появились фильмы, книги, телепрограммы. Через три года доходы от продажи iPod превзойдут доходы от продажи компьютеров Macintosh{126}.
История iPod иллюстрирует некий важный момент: задним числом большинство крупных, успешных ходов кажутся решительным и вдохновенным прорывом, а на самом деле это был многоэтапно повторявшийся процесс, источником которого служит не провидческий гений, а эмпирическое подтверждение. Возрождение Apple обусловлено сочетанием фанатичной дисциплины и эмпирической креативности, а не революционными инновациями как таковыми.
То же верно и применительно к самому Джобсу. Его вытеснили из основанной им компании, изгнали в технологическую пустыню, а он не переставал развиваться, расти, учиться, идти вперед. Он мог забрать деньги, устроить себе комфортную жизнь и ни о чем не беспокоиться. Вместо этого он открыл новую компанию, назвав ее NeXT, занялся разработкой другой операционной системы, вместе с Pixar участвовал в создании мультфильмов. За 12 лет без Apple Джобс превратился из креативного предпринимателя в дисциплинированного и творческого строителя компании. Джобс всегда умел создавать немыслимо прекрасные продукты, но теперь он научился тому, как создавать немыслимо прекрасную компанию.
Фанатичная дисциплина и эмпирическая креативность – две стороны медали, оба качества равно необходимы для достижения и закрепления величия десятикратников. И все же только их недостаточно, ведь, если вас вышибут из игры, вся ваша креативность и дисциплина не помогут. Apple едва не утратила в середине 1990-х независимость, компания столкнулась со столь серьезными неприятностями и до такой степени пала духом, что ее лидеры уже подумывали о слиянии с другой корпорацией. Приговор был отсрочен только потому, что совет директоров не пришел к соглашению с потенциальным покупателем, а вскоре в компанию вернулся Джобс{127}. Если бы Apple капитулировала и влилась в другую компанию, вероятно, не было бы ни iMac, ни iPhone, ни iPod, ни iPad. Величие требует черчиллевского «никогда не сдаваться», но требует также и сил, чтобы выдерживать постоянные поражения, неудачи, катастрофы, хаос, распад. В стабильном и предсказуемом мире хватило бы фанатичной дисциплины плюс эмпирической креативности, но непредсказуемость, нестабильность обусловливают также потребность в продуктивной паранойе, о которой и пойдет речь в нашей следующей главе.
Ключевые моментыПринцип «сначала пули, ядра потом» лучше подходит для объяснения успеха компаний из группы 10×, чем скачкообразные инновации или гений предвидения.
Пуля – это недорогостоящий, нерискованный и не отвлекающий компанию от основного дела тест или эксперимент. Десятикратники используют пули, чтобы эмпирически проверить, что же будет работать. На основании эмпирической проверки они затем сосредоточивают все усилия и выстреливают ядром, получая большую отдачу от большой ставки.
