Билл Брин - Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком
Кнудсторп также стал настраивать сотрудников на успех. Восстанавливая основополагающие ценности фирмы, он заложил фундамент для культуры инноваций, которая поставила магазины на первое место. Эта культура побуждала дизайнеров и менеджеров создавать только те игрушки, которые давали хорошие шансы на получение существенной прибыли. Она воскрешала классические продуктовые линейки компании, которые нравились детям, любившим строить. Эта культура проповедовала «творчество внутри коробки», призывала людей делать больше с помощью меньшего и отстаивала подлинность – действия вместо слов. Тем не менее понадобился целый год, прежде чем эти меры стали приносить видимые плоды.
* * *В один из солнечных дней лета 2004 года Кнудсторп выступил с речью перед шестьюдесятью топ-менеджерами Группы, которые собрались в Биллундском отеле LEGOLAND. По сути, это был его первый выход в свет в качестве нового главы компании, пусть еще и неофициального.
Первые слова Кнудсторпа не имели отношения к тяжелому финансовому положению Группы и в принципе не касались LEGO. Он просто рассказал про свою любовь к скандинавскому лету. Поведав о своей «страсти к месту, где мы находимся, к этой культуре», он надеялся пробудить чувство единения и ощущение общей цели, которое необходимо для решения текущих проблем, имевшихся в избытке: нехватка денежных средств, увеличение ценового давления, высокие фиксированные издержки, уход от традиционной игры, ничтожно малое количество продуктов, которые приносили доход.
Когда Кнудсторп закончил делиться своими наблюдениями, он получил лишь небольшую порцию аплодисментов. Хотя было ясно, что Кристиансен определил его в качестве своего преемника, многие руководители сомневались в правильности этого выбора. Группа пережила один год, но сотрудники ожидали и настраивались на непростое будущее. Возвращение к прибыльности по-прежнему казалось несбыточной мечтой, а Кнудсторп до сих пор не представил долгосрочной стратегии для изменения ситуации в компании. Можно с уверенностью утверждать, что некоторые из присутствовавших в том зале считали, что должность главного исполнительного директора следовало отдать им. После ужина всего один руководитель поздравил Кнудсторпа с назначением.
Четыре месяца спустя, после предсказания рекордных убытков по итогам 2004 года, Кристиансен объявил о своем уходе. Так Кнудсторп стал вторым сторонним руководителем фирмы с момента ее основания. В Биллунде задавались вопросом, как долго он протянет? Во всех общественных местах велись активные дискуссии о том, что он не станет настоящим лидером компании до тех пор, пока не убедит Кьелля Кирка отказаться от парков LEGOLAND. А на тот момент Кристиансен продолжал стоять на своем. Вопрос о том, позволит ли семидесятидвухлетний собственник корпорации покуситься на свою независимость и сумеет ли новый глава компании, которому на тот момент исполнилось всего тридцать четыре, сохранить свою работу, оставался открытым.
5
Ориентация на клиентов. Возрождение «города» LEGO
Дети и пьяницы – последние честные люди на планете. И дети никогда не купят продукт, который им не интересен.
Мадс Ниппер, исполнительный вице-президент LEGO Group по рынкам и продукцииВ начале 2004 года, когда Группа находилась в глубоком финансовом кризисе, Мадс Ниппер получил звонок по видеоконференцсвязи от Кьелля Кирка Кристиансена. Если вы помните, Ниппер, базировавшийся в Мюнхене, откуда он управлял важнейшими рынками Центральной Европы, открыто призывал датское руководство покончить с Explore и немедленно вернуть DUPLO. Он сообщал Кристиансену о недовольстве со стороны крупнейших торговых сетей Германии, которых обеспокоило навязывание компанией совершенно нетипичных для LEGO тем, как, например, Galidor или Джек Стоун.
Возможно, Кристиансен не раз подумывал над тем, чтобы избавиться от мятежного руководителя, приносящего такие плохие вести, но вместо этого он предложил ему повышение – возвращение в Биллунд и должность главного по маркетингу и разработке продукции. Кристиансен и Кнудсторп пришли к выводу, что фирма сбилась с пути отчасти из-за утраты связи с магазинами и потребителями. Как выразился Кнудсторп, «компания страдала от нехватки реализма. LEGO не вела диалог с внешним миром, что является одним из самых красноречивых указаний на недостатки в ее корпоративной культуре». По мнению Кристиансена и Кнудсторпа, ни один другой руководитель компании не имел столь тесной связи с ритейлерами и не способен смотреть на мир глазами ключевых покупателей так же хорошо, как это удавалось Мадсу Нипперу.
Присоединившись к Группе в 1990 году, Ниппер вначале стал начальником отдела торгового маркетинга, в рамках которого работал с европейскими торговыми сетями для улучшения маркетинговых мероприятий, проводимых непосредственно в магазинах, и повышения продаж. Затем он положил начало бизнесу, ориентированному на конечного потребителя; именно Ниппер курировал создание LEGO.com. Вскоре, в качестве руководителя всей деятельностью фирмы по производству игрушек для детей от девяти до шестнадцати лет, он курировал ключевой продукт LEGO Technic, а также запуск двух бестселлеров – Bionicle и роботизированных наборов Mindstorms. Из своего офиса в Мюнхене Ниппер наблюдал, как в начале нового века терпели неудачу продукты компании для детей от пяти до девяти лет, которые он называл «ядром всего бизнеса, начиная с 1970-х годов».
Ниппер полагал, что в определении потребностей рынка LEGO должна больше опираться на мнение клиентов. Нельзя позволять руководителям вроде Плаугманна и Чикколеллы самим решать, чего хотят потребители. После назначения Ниппер и другие топ-менеджеры для тестирования новых разработок на детях представили ряд инициатив: от прямого взаимодействия с клиентами на съездах фанатов до работы с представителями глобального сообщества пользователей LEGO. Цель подобных мероприятий – превращение задумок и ценных находок потребителей в реальные возможности для роста.
Но после разговора с Кристиансеном Ниппер знал только то, что ему предстояло взвалить на свои плечи тяжелый груз ответственности. В качестве куратора всех продуктовых линеек Группы он должен был стать штурманом компании, указывающим ей правильное направление. Ниппер верил, что для определения подлинных ценностей фирме следовало наладить связь с легионами своих поклонников. Но налаживание поиска творческих идей вместе со взрослыми почитателями бренда и оттачивание механизма, позволяющего тестировать концепции на детях, требовало времени. Нипперу и небольшой группе клиентоориентированных руководителей приходилось представлять себя на месте фанатов и гадать, чего дети двадцать первого века ждут от LEGO.
Богатый опыт работы с магазинами и клиентами, многочисленные контакты и наблюдение за деятельностью дизайнеров и маркетологов подсказали ему, что, несмотря на цифры исследований, согласно которым дети стали пленниками видеоигр, в мире по-прежнему оставалось очень много ребят, которые любили строить. Чтобы их привлечь, требовалось вернуть классический облик и ощущения, возникающие при контакте с культовым брендом, а также сделать игрушки современными и интересными.
Ниппер был убежден, что дорога к основным потребителям LEGO находится за пределами Биллунда. Проведя много лет в Германии, которая всегда была самым преданным рынком компании, он видел, насколько последняя дистанцировалась от окружающего мира. Было очевидно, что маркетологи и разработчики LEGO остро нуждались в контакте с детьми, получающими удовольствие от сборки конструктора, и в изучении их чаяний и потребностей.
«Дети и пьяницы – последние честные люди на планете, – язвительно замечал Ниппер. – И дети никогда не купят продукт, который им не интересен».
По причине финансового кризиса фирме не хватало времени и ресурсов для запуска всеобъемлющей программы исследований и тестирования продуктов. Вследствие этого Ниппер мог только представлять себе типичного ребенка, который любит собирать конструктор, и учить дизайнеров тому, как разрабатывать привлекательные наборы, делая их новыми и одновременно сохраняя классическими. «Назад в будущее», – вот к чему он стремился. Родители, увидевшие на прилавке новый набор «Город», должны были рассмотреть в нем свежую версию игрушек, в которые они играли в детстве. В то же время Ниппер понимал, что дизайнерам надлежало сделать «Город» достаточно современным, чтобы шестилетние дети узнавали в полицейских участках, больницах, бетономешалках и мусоровозах здания и технику из своей повседневной жизни.
Задача была не из легких. Как дизайнеры старой закалки могли создавать успешные модели на основе кирпичика, не повторяя при этом своих прошлых шедевров? Как Ниппер мог объяснить новым разработчикам, в чем заключается суть LEGO? И как он мог наладить их плодотворную совместную работу?
