Сергей Гредников - Семь шагов для создания эффективного ИТ-подразделения
Для того чтобы закрепить документально как, какие и в какой последовательности выполняются заявки пользователей ИТ-сервисов в ИТ-подразделении должен быть разработан и утвержден на уровне предприятия документ – Соглашение об уровне сервиса. Целью документа Соглашение об уровне сервиса является: определение используемых сервисов, установление уровня обслуживания обозначенных сервисов, а также определение зон и мер ответственности сторон Соглашения как для потребителя ИТ-услуг – Заказчика (пользователей ИТ-сервисов) в рамках выполнения работ по предоставлению ИТ-услуг, так и для Исполнителя работ. Все обращения в службу HelpDesk Исполнителя обрабатываются в порядке их поступления. Максимальный срок реакции на обращение определяется установленным уровнем поддержки (SLA) по информационному сервису. Также Соглашение отражает все тонкости и нюансы обработки обращения с высоким уровнем критичности, требующие экстренного вмешательства или консультации специалистов технической поддержки. К таким обращениям, прежде всего, относятся вопросы восстановления работоспособности. При этом вопросы, которые не могут быть решены с использованием существующего функционала продукта и/или аппаратного комплекса, передаются специалистам для анализа и последующей разработки/изменения, с последующим выпуском обновления программного продукта и/или изменения технических характеристик аппаратного комплекса. Сроки выпуска обновления/изменения определяются в процессе диагностики проблемы и в соответствии с общим планом разработки программного продукта и/или закупки (модернизации) парка компьютерной техники. Время решения обращения может зависеть от критичности обращения, сложности решаемой проблемы и необходимости передачи вопроса на доработку/ модернизацию ИТ-сервиса.
На этом этапе создается Каталог ИТ-услуг, позволяющий проводить детальный анализ выполненных и выполняемых работ ИТ-подразделения в разрезе ИТ-сервисов, потребления ИТ-слуг в разрезе подразделений, выявление «узких» мест по качеству автоматизации конкретного участка хозяйственной деятельности предприятия и т. п. Примером структуры Каталога ИТ-услуг может быть:
– Обслуживание оргтехники
– Услуги администрирования
– Услуги связи
– Поддержка и сопровождение бизнес-приложений
– Разработка и внедрение бизнес-приложений
– Общие информационно-консалтинговые услуги
– Поддержка и сопровождение средств АСУТП
– Разработка и внедрение средств АСУТП
Шаг пятый. Разработка и утверждение внутренней документации ИТ-подразделения. Теперь, когда SLA и Каталог ИТ-услуг уже внедрен, ИТ-руководитель может приступить к формированию пакета внутренних регулирующих документов по подразделению, таких как:
– Регламент оформления технической документации.
– Регламент управления изменениями.
– Регламент взаимодействия исполнителей по выполнению заявок пользователей в Системе регистрации Заявок HelpDesk.
– Регламент предоставления и изменения прав доступа к программным ИТ-сервисам.
– Регламент разработки документа «Техническое задание»
– Функциональная матрица ответственности по ИТ-сервисам.
– Другие внутренние документы, например: Управление конфигурациями, Управление релизами.
Все эти документы в обязательном порядке утверждаются внутренними нормативными актами предприятия.
Шаг шестой. Методика взаимодействия с руководством предприятия. Комитет по ИТ является тем коллегиальным органом, который однозначно оценивает эффективность ИТ подразделения и ИТ-процессов предприятия по всем направлениям хозяйственной деятельности или направлений применения информационных технологий. В состав членов комитета по ИТ входят главные специалисты по всем направлениям деятельности предприятия. Именно этот регулирующий орган имеет полномочия вносить и утверждать Стратегию ИТ, а также все изменения к этому документу. Т. к. затраты на новые информационные технологии, зачастую, достаточно велики, то предприятие, в лице Комитета по ИТ, выбирает для себя наиболее подходящий способ оценки инвестиций в ИТ. Оценка эффективности инвестирования в ИТ может выполняться как наиболее распространенные: TCO – Total (cost of ownership) так и совокупной стоимостью владения; ROI – (Return on Investment) окупаемость инвестиций; а также довольно часто применяется логика Balanced Scorecard. Но применение этих методов не всегда возможно. Таким образом в компетенцию ИТ-Комитета входит и принятие решения о выборе той или иной информационной технологии при создании или реорганизации корпоративной информационной системы, инфраструктуры ИТ или любой другой ИТ-области. На этом же этапе формируются основы планирования и организации выполнения задач ИТ-подразделением. Стратегические инициативы – это не что иное, как способ достижения намеченного результата по поставленным задачам. Между текущим состоянием и тем положением, которое предприятие стремится достичь, существует разрыв, который заполняется стратегическими инициативами (проектами), обеспечивающими проведение изменений, ведущих предприятие к намеченной цели. Стратегические инициативы разрабатываются для осуществления необходимых изменений на наиболее проблемных участках функционирования предприятия, где показатели невозможно существенно улучшить в рамках управления текущей деятельностью. Отбор и утверждение перечня Стратегических инициатив на планируемый период выполняет Комитет по ИТ. Текущее же планирование ИТ-подразделения должно соответствовать принципу SMART:
– Конкретность (S),
– Измеримость (M),
– Достижимость (A),
– Значимость (R),
– Соотношение с конкретным сроком (T)
Шаг седьмой. Оценка эффективности ИТ-подразделения. Для оценки эффективности ИТ-подразделений служат различные показатели, причем применение тех или иных показателей тесно связано с уровнем зрелости ИТ-подразделения. Но их применение должно быть направлено на постоянное улучшение качества предоставляемых ИТ-услуг конечным потребителям (пользователям), а также на общее повышение уровня автоматизации предприятия в целом. В целях обеспечения качественного предоставления ИТ-услуг Заказчикам, согласно утвержденных параметров в Соглашении об уровне сервиса (SLA), ИТ-подразделение выполняет множество внешних и внутренних задач. Каждое направление деятельности ИТ-подразделения оценивается показателем эффективности, а иногда и несколькими. Чтобы получить единый критерий необходимо провести оценку эффективности ИТ процессов.
Одним из инструментов оценки деятельности ИТ-подразделения являются отчеты о деятельности ИТ-службы. Это срез по текущему состоянию работ и выполнению задач ИТ-подразделения – отчет о плане/факте работ; отчет о выполнении Стратегических инициатив в области автоматизации (может являться частью отчета о план/факте); еженедельный отчет по всем направлениям деятельности ИТ-подразделения и ежеквартальный отчет службы. Набор данных отчетов позволит не только эффективно отслеживать текущее состояние работ по ИТ, но и является (набор отчетов) неотъемлемым инструментом в корректировке «курса» решаемых подразделением задач. При подготовке годового отчета ИТ-руководитель в обязательном порядке включает раздел «Факторный анализ затрат на ИТ». В котором подробно по каждой статье затрат приводятся комментарии о текущем состоянии и причинах достижения экономии/перерасхода заявленного бюджета в бизнес-плане. Данный раздел содержит сравнительный анализ с предыдущими периодами, а также отражает динамику изменения затрат по периодам. Единого показателя уровня затрат на ИТ не существует, есть ориентиры: процент от оборота предприятия, объем затрат на одного сотрудника предприятия и т. п. Каждое предприятие определяет уровень затрат, который приемлем в текущем периоде и среднесрочном периоде с учетом достижения поставленных целей и задач перед бизнесом. Раздел факторного анализа также включает в себя анализ рыночной стоимости ИТ-услуг и внутренней стоимости услуг на остове действующего Каталога ИТ-услуг. В случаях превышения внутренней стоимости ИТ-услуг над среднерыночными формируется предложение для обсуждения и принятия решения Комитетом по ИТ предприятия о выводе той или иной ИТ-услуги на аутсорсинг. При принятии такого решения, необходимо дополнительно оценивать целесообразность в долгосрочной перспективе, а также оценивать сопутствующие риски при оказании ИТ-услуг сторонними контрагентами предприятию. Вывод всего ИТ-подразделения без предварительного внедрения сервис-ориентированного подхода и изучения локального рынка ИТ, как правило приводят к рождению дочерней ИТ-компании, которая нежизнеспособна без материнской компании. Таким образом аутсорсинг – это не просто перекладывание внутренних нерешенных проблем компании на плечи внешнего поставщика, а прежде всего налаживание эффективной работы внутреннего ИТ-подразделения на основе сервис – ориентированного подхода предоставления услуг, построенной на базе библиотеки ITIL/ITSM.
