Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов
Как выбрать сценарий
Сценарий зависит от увлеченности и целеустремленности бизнес-менеджера. В этом смысле именно бизнес-менеджер, например генеральный директор или исполнительный руководитель, определяет стратегию бизнеса. Чем глубже он вовлечен в проект и сильнее убежден в нем, тем больше влияния может (и должен) оказать проект на организацию. Это показано на рис. 12.3, где видно, что важно сначала определить степень участия бизнес-менеджера и лишь затем целесообразно рассмотреть влияние на организацию. Как только в организации полностью внедрено BPM (т. е. она ориентирована на процессы), все инициативы BPM, и небольшие, и крупные, будут проектами по сценарию «обычная работа».
Общие характеристики сценариев BPM приведены в табл. 12.1.
Таблица 12.1. Характеристики различных сценариев проекта BPM
Когда организация выбрала сценарий реализации проекта BPM, и группа проекта четко понимает, как запустить проект BPM, она сможет приступить к использованию общей схемы.
Если это целесообразно, для каждого этапа схемы мы указываем влияние сценария на выполняемые шаги, а также насколько глубоко нужно ими пользоваться.
Пропуск этапа
Настоятельно рекомендуется учитывать все этапы схемы, однако, встречаются ситуации, когда выполнять все шаги этапа необязательно. В совсем новой организации может быть пропущен этап понимания. Однако очень редко встречаются ситуации, когда новое предприятие или направление бизнеса приходится начинать «с нуля» с точки зрения процессов. Во многих случаях организации уже выполняют предлагаемые процессы в небольшом масштабе и просто стремятся переместить эту работу в более широкую сферу. В такой ситуации важно осмыслить накопленный опыт (процессы небольшого масштаба), чтобы было удобнее формировать нужные процессы на будущее (этап инноваций).
Если организация намерена пропустить этап или шаги этапа, очень важно тщательно изучить такой ход и его последствия.
Итерационный подход
При первом рассмотрении кажется, что поэтапный подход устремлен вперед, поскольку перед началом следующего этапа завершается предыдущий. Но при более внимательном изучении этапа обнаруживаются связи как с последующим, так и с предыдущим, причем два их уровня:
1. Уровень проекта. Связи между различными этапами проекта. Некоторые этапы могут выполняться итерационно. Например, между этапами инноваций и разработки могут быть обратные и прямые связи. На этапе инноваций может быть выбрано решение BPM, которое на этапе разработки обеспечит дополнительные возможности или не обеспечит всю требуемую функциональность, что вызовет необходимость возврата на этап инноваций для изучения ситуации и выбора пути вперед.
В начале каждого этапа мы указываем входную информацию от других этапов, а в конце соответствующей главы даются основные итоги текущего этапа. Это и есть прямые и обратные связи между этапами.
2. Уровень организации. Само BPM – тоже процесс. Как будет видно в последующих главах, ни один процесс не может быть полным без достаточных петель обратной связи, обеспечивающих «обучение» организации на собственном опыте (рис. 12.4). Например, в результате осуществления проекта BPM будет получена информация, которая вызовет необходимость пересмотреть стратегию организации и архитектуры процессов. На более детальном уровне анализ после реализации проекта даст практические выводы, учтенные в проекте, которые могут встраиваться в будущие проекты BPM (например, разработка обоснования на стартовом этапе).
В следующей главе мы приступим к описанию каждого этапа общей схемы.
Глава 13
Этап разработки стратегии
Назначение
Самосогласованность организации – важнейший фактор достижения ею результатов. Существует множество элементов, которые нужно увязывать или согласовывать. В литературе о BPM ведется широкое обсуждение необходимости увязывать проект или программу работ BPM со стратегией организации, что вполне справедливо. В данной главе рассматривается этап выработки стратегии.
Задача состоит в обеспечении четкой связи проектов BPM со стратегией организации, в которую они должны вносить свой вклад. Очень часто проекты BPM работают в «нишах» организации, и как будто не имеют никакого отношения к ее стратегии. Однако в каждой организации и в каждом проекте необходимо потратить время на осознание общей стратегии и обеспечить осязаемый вклад проекта в достижение установленных стратегических целей. Глубина и охват такого анализа зависит от важности проекта для организации и уровня руководства, с которым приходится работать по проекту. Если проект не способен продемонстрировать пользу для организации и вклад в ее стратегическое направление, его не следует начинать. Многие проекты оправданы в силу своего тактического характера, однако часто тактические решения становятся долгосрочными.
Стратегии посвящено множество книг, и существует огромное количество определений и методологий. Нам близок подход Хамеля и Прахалада (Hamel, Prahalad, {23}), основанный на понятии стратегического вектора-устремления. Они пишут: «если архитектура стратегии – это мозг, то стратегическое стремление – это сердце». Стратегическое устремление наделяет любую организацию тремя качествами:
1. Направленностью – конкретный взгляд и представление о долгосрочной рыночной или конкурентной позиции, которую организация намерена выстроить в ближайшие лет десять или около того.
2. Познанием – особый непохожий ни на какой другой в смысле конкуренции взгляд в будущее.
3. Предназначением – придает эмоциональную окраску стратегии и является целью, к которой внутренне стремятся сотрудники.
В задачу этой главы не входит описание разработки стратегии: этому посвящено много публикаций. Здесь же мы хотим остановиться на том, как стратегия организации, управление процессами и отдельно взятые процессы связаны и взаимодействуют друг с другом (рис. 13.1).
Для чего нужна стратегия в BPM
Процессы – это не самоцель, а лишь средства достижения бизнес-цели. Выбор этой цели и подход к ее достижению и составляют суть стратегии организации. Руководители должны сформулировать цели (целевые ориентиры) организации и обеспечить, чтобы процессы поддерживали или вносили вклад в достижение целей, как показано на рис. 13.2. Поэтому процессы, увязанные со стратегией и целями, оказываются наиболее эффективными в их достижении и более устойчивыми в средне– или долгосрочном плане.
