Дэвид Новак - Веди людей за собой
Джоанна о раскрытии потенциала людей
«Предполагалось, что как руководитель группы я должна проводить индивидуальные беседы “один на один” с каждым из членов своей команды для доклада о состоянии и производительности. После того как я составила график этих бесед, на меня свалилось столько дел, что я стала отменять эти сессии. Проблема в том, что я всегда говорила своим сотрудникам, что они для меня являются приоритетом. Как они могли в это верить, если я все время откладывала или переносила на более поздний срок эти индивидуальные встречи? Мне действительно следовало задуматься над тем, что я делаю; вспомнить о своем посыле и сделать так, чтобы мои действия соответствовали названным мною приоритетам. Я должна что-то изменить и не допустить возникновения ежедневных стрессовых ситуаций, мешающих мне стать таким руководителем, каким я хочу быть».
Часть II
Составьте план: стратегия, структура, культура
В этой части мы перейдем от мыслей к делам. Я думаю, что вы уже вооружились правильными установками для достижения Смелых целей. Но что надо сделать, чтобы их достичь? Очевидно, вам нужен план руководства.
Мой друг Ларри Сенн однажды поделился со мной простой моделью составления плана, моделью Сенн Делани, которой я все время пользуюсь. Она состоит из трех основных частей, дополняющих друг друга, и их следует рассматривать в той последовательности, в которой они представлены:
Публикуется с разрешения Сенн Делани
1. Стратегия: вместе со своей командой вы должны конкретно определить направление, в котором вы двигаетесь, и то, чего вы хотите достичь.
2. Структура: стратегия должна быть подкреплена надлежащими ресурсами и конкретными методами, чтобы люди могли помочь вам в выполнении намеченного плана.
3. Культура: вам необходимо создать такую среду, которая укрепила бы стратегию и структуру тем, что привлекала людей и привела к созданию таких отношений, которые вам необходимы.
Эта книга вовсе не о том, как разработать стратегию бизнеса. Но существует множество книг, которые могут помочь вам определить те шаги, которые вам следует предпринять, чтобы решить конкретные задачи вашего бизнеса при достижении поставленной цели. А этот раздел книги описывает, как увлечь людей за собой на каждом из этапов осуществления вашего плана.
Первые три главы этой части касаются части первой «Стратегия», и в них я рассказываю о том, как убедиться в том, что у вас есть своя стратегия, которую поддержит ваша команда. Глава 9 охватывает вторую часть «Структура», которая необходима вашей команде для укрепления стратегии. И, наконец, глава 10 касается культурного аспекта вашего плана.
В компании Yum! мы использовали эту модель каждый раз при введении любого рода перемен, больших или маленьких, с момента нашего отделения от PepsiCo. Простота этой формулы обманчива. Не забывайте, насколько взаимосвязаны эти части. Пропу́стите шаг или сделаете что-нибудь в иной последовательности, и от вашего плана ничего не останется. Как сказал мне Матт Киллен, гениальный двадцатишестилетний тренер по гольфу у таких известных игроков, как Кенни Перри, Чад Кэмпбелл и Джей Холмс: «От того, что вы наклеите бактерицидный пластырь, кровотечение не остановится. Если у вас есть проблема, вы должны ее решить надлежащим образом. А если вы пытаетесь ее обойти, значит, вы ищете легкий путь». Всегда возникает искушение, особенно когда замечаешь некоторое улучшение результатов, пропустить некоторые пункты в своем плане. Не пытайтесь бежать впереди самого себя. Если у вас хороший долгосрочный план, то следуйте ему шаг за шагом. Если через что-то перескочить, то можно за это поплатиться.
Я это хорошо понял, когда работал в компании Pepsi-Cola в то время, когда она нуждалась в преобразованиях. В прошлом Pepsi-Cola зарабатывала деньги, продавая концентрат, основной компонент для производства Pepsi, Mountain Dew и других брендов. Компания продавала концентрат независимым франчайзи, инвестировавшим в предприятия, склады, производство продукции, а затем продававшим готовый продукт гостю, небольшим продовольственным магазинам и магазинам самообслуживания по всему миру. Но в конце восьмидесятых все стало меняться. Ведущие отечественные заказчики, такие как Walmart и Costco, становились все более мощными и влиятельными, и они хотели работать с одним поставщиком по контракту, а не с множеством местных разливочных предприятий. Учитывая масштаб и все возрастающее влияние такого крупного заказчика и появляющейся клиентской базы, PepsiCo приняла решение консолидировать все мелкие предприятия в единую сеть. Она начала скупать все разливочные производства, пока не стала владеть шестьюдесятью пятью процентами этого бизнеса. Сначала нам предстояло определить, каким образом мы сами будем заниматься розливом своей продукции и работать с широкой сетью заказчиков. И очень быстро стало ясно, что мы не умеем делать это надлежащим образом. Мы вложили массу средств, но полученные результаты не оправдали наших ожиданий.
Президент Pepsi Крейг Ведерап правильно понимал, что требовалась полная трансформация компании. Pepsi предстояло стать ориентированной на гостя и в то же время зарабатывать деньги. С помощью консультантов мы пришли к идее превратить нашу компанию в образцовую. Эту концепцию мы проиллюстрировали в виде перевернутой пирамиды. Идея заключалась в том, что наш головной офис располагался в верхней части пирамиды, потому что они работали непосредственно с гостями. Менеджмент находился в нижней части пирамиды, потому что он обслуживал и поддерживал тех, кто на передовой.
Ведерап – удивительно толковый парень и страстно увлеченный всем этим. Мы проводили заседания по всей стране, на всех предприятиях розлива, представляя свою новую концепцию: образцовая культура должна определить будущее развитие PepsiCo. Проблема не в том, что концепция была плоха, а в том, что она была несовершенна. Предприятия по розливу приняли ее, но у них был практический интерес: мы тоже хотим на первое место поставить гостя и осчастливить его, но что это значит? Чего именно он от нас ждет? И как мы можем ему это дать?
И они были правы. В своих попытках провести преобразования менеджмент перепрыгнул через две ступеньки, которые играли ключевую роль, – стратегия и структура – и сконцентрировал свое внимание на культуре. Поэтому нам пришлось возвращаться домой и начинать все сначала.
Мы не отбросили идею создания образцовой компании. Напротив, мы добавили еще больше в это определение. Из компании, производящей газированные безалкогольные напитки, мы превратились в компанию по производству напитков (стратегия), что означало предложение большего выбора продуктов нашим гостям: это и бутилированная вода, и холодный чай в ассортименте в дополнение к безалкогольным напиткам. А для этого потребовалось перестроить многие процессы: например, организовать перевозку нашими грузовиками не только газированных напитков, но также и таких продуктов, как Aquafina, чаи Lipton, соки Ocean Spray (структура). Только после того, как у нас появилась стратегия и структура, возникла культура, ориентированная на гостя. Результатом стала более высокая производительность.
