Шарлотта Робертс - Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций
Для начала проводится «перекличка»: каждый участник кратко сообщает, что именно ему представляется особенно важным, и его никто не прерывает. Так устанавливается атмосфера взаимной заинтересованности и уважения.
Теперь нужно полдня посвятить обсуждению «важных и настоятельных» проблем, которые не дают группе жить спокойно. Предполагается, что члены группы будут пытливо расспрашивать друг друга. К примеру, возможен такой вопрос: «А что, собственно, привело тебя к этому заключению?» Посредник играет для группы роль зеркала, которое помогает людям увидеть тупики, и ставит вопросы, которые группа могла бы упустить.
Руководитель группы должен быть готов к тому, что ему придется участвовать в обсуждении наравне со всеми. Если это у него не получается, ему следует на два-три часа покинуть группу, чтобы люди могли уяснить суть дела, а уж потом присоединяться ко всем.
На этом этапе группа иногда замедляет продвижение вперед, чтобы повнимательнее присмотреться к процессу обсуждения: какого типа гипотезы прослеживаются в том, что они уже подготовили; какие ограничения просвечивают сквозь ткань дискуссии? Примерно так же происходит обсуждение проблем в спортивной команде или в симфоническом оркестре. Группа проговаривает потенциальные подходы к рассматриваемым проблемам.
ТРЕТИЙ ЭТАП: «СОБАКИ-МОЛЧУНЫ»[37]Утром второго дня следует заняться тем, что «важно, но не является настоятельным». Если игнорировать эти потенциальные угрозы, то уже через год они могут превратиться в «лающих собак». Очень важен правильный выбор вопросов для обсуждения: чем ближе к сердцу принимают люди рассматриваемые проблемы, тем продуктивнее разговор. Вполне может оказаться, что в вашей организации сама программа изменений представляет собой такую «собаку-молчуна».
Целью встречи на второй день является не решение проблем, а повышение качества мышления. Нужно сохранить качество, достигнутое на втором этапе, и продолжать концентрировать внимание не на сущности проблем, а на том, как группа к ним подходит. Будьте готовы к тому, что вам откроются такие аспекты проблем, о которых вы прежде и не думали. Рассмотрите как можно больше сторон каждой проблемы, не торопясь переходить к заключительным выводам.
ЧЕТВЕРТЫЙ ЭТАП: «СПЯЩИЕ СОБАКИ»Когда группа приобретет достаточную сноровку, можно заняться «спящими собаками» – «необсуждаемыми» проблемами, которые все же нельзя оставить незатронутыми. «Я хотел бы выложить на стол “спящую собаку”, – может заявить посредник, – если, разумеется, все к этому готовы. Вопрос затрагивался в предварительных беседах, и, похоже, никто не высказал горячего желания заняться его обсуждением». Речь может идти, например, о несовпадении декларируемых ценностей и действительного поведения. «Мы говорим об уважении к личности, но при этом швыряемся людьми направо и налево».
После того как в такой безопасной ситуации вы затронете «необсуждаемые» вопросы и приобретете некий навык их достойного и проективного анализа, вам будет легче на следующем заседании обсуждать эмоционально напряженные и противоречивые проблемы из разряда «лающие собаки».
КОМУ БЫТЬ ПОСРЕДНИКОМ?Группы, только начинающие такую практику, обычно не обладают навыками, позволяющими выбрать человека на роль посредника. Мы рекомендуем приглашать двух посредников: внешнего, со стороны (одного из заслуживающих доверия консультантов), и внутреннего (кого-нибудь из своего отдела кадров или управления организационного строительства).
Посредники со стороны лучше смогут ознакомить людей с неизвестными им методами и поставить замалчиваемые вопросы, вскрывающие противоречия или трудные проблемы. Они приносят с собой дыхание внешнего мира. Одна группа заговорила о преимуществах перехода от структур, ориентированных на производство (центров бизнеса), к функционально центрированным структурам (сбыт, маркетинг и пр.). «А вы знаете, – спросил внешний посредник, – что большинство известных мне организаций в настоящее время развиваются в прямо противоположном направлении?» Это замечание возбудило оживленную дискуссию о преимуществах различных организационных принципов.
Внутренние посредники являются носителями основных стандартов культуры и политики в своей организации, и их предубеждения служат полезным противовесом предубеждениям работающих с группой линейных менеджеров и администраторов. Таких посредников следует выбирать более тщательно: необходимо, чтобы это были авторитетные специалисты. Они должны быть в состоянии участвовать в квалифицированном обсуждении таких вопросов, как конкурентные стратегии, издержки, прибыли и планы развития бизнеса. При отсутствии детального знания этих проблем все дискуссии могут выродиться в поверхностную говорильню.
В группы с участием генерального директора и других старших администраторов не следует приглашать внутренних посредников. Здесь нужны люди со стороны. В одной группе посредник попросил: «Расскажите, как руководство компании вносит вклад в наращивание прибыли». Старший вице-президент ответил, что их дело – давать рекомендации генеральному директору, который и принимает решения. Последний был изумлен: «Предполагается, что вы самостоятельно принимаете решения». Такой диалог был бы невозможен, будь посредником кто-то из служащих компании.
РЕЗУЛЬТАТЫНабравшись опыта в ведении дискуссии, члены группы получают возможность с большей эффективностью организовывать аналогичные встречи со своими подчиненными, постепенно создавая почву для смены стиля лидерства и распространения нового стиля по всей организации. Люди, казавшиеся неловкими и неуверенными, искавшие спасения в сверхзанятости, теперь обретают способность вести себя непринужденно и могут принимать участие в обсуждении самых трудных и запутанных вопросов. Для многих дискуссионные группы – это первая в жизни возможность участвовать в обсуждении корпоративной стратегии.
ВАРИАНТЫ ВЕДЕНИЯ ДИСКУССИЙНекоторые посредники включают в программы сессий обсуждение разных методов ведения дискуссий или книг по менеджменту, которые служат источником новых идей.
Для ускорения темпа продвижения вперед дискуссионную группу можно делить на две подгруппы и их работу записывать на видеомагнитофон. Каждая команда может наблюдать со стороны за тем, как работает другая, и, соответственно, любой ее член имеет возможность консультировать партнеров из другой подгруппы по приведенным ниже или подобным вопросам.
• Насколько эффективно ваш партнер способствовал продвижению своей группы вперед? Какого типа роль он играл? В каком направлении стоит ему совершенствоваться?
• Каким образом люди в группе продвигались к согласию? Была ли возможность для озвучивания несходных точек зрения? Советовались ли люди с теми, кто сохранял спокойствие и безучастно молчал?
• Взял ли кто-нибудь на себя труд суммировать основные проблемы и причины расхождения во мнениях?
• Создавалось ли впечатление, что многое осталось неопределенным и неозвученным?
Затем партнеры встречаются частным образом для обсуждения острых вопросов. Позднее подгруппы собираются для просмотра видеозаписей, сохраняя в памяти недавний обмен мнениями. Далее они обсуждают свои впечатления от собственного стиля ведения дискуссий и поставленных вопросов и проблем. Наконец, проводится встреча всей группы, на которой разговор идет о путях совершенствования и о подготовке к дискуссии, предстоящей в следующем квартале.
Подробнее о разных вариантах ведения дискуссий говорится в главе 4.
6. Управление работой дискуссионной группы
Ник Зенюк (Interactive Learning Labs, Inc., ранее подразделение Ford Motor Company); Тим Савино (Harley-Davidson); Херб Po, Рик Гловер, Терри Джонсон (Fairchild Semiconductor, прежде National Semiconductor); Гаролд Хиллман (Amoco, Центр обучения менеджменту); Б. Хазлтон (Quantum Leap, прежде подразделение GS Technologies)
К настоящему времени в некоторых компаниях накоплен уже десятилетний опыт работы с дискуссионными группами (иногда их называют обучающими лабораториями). Здесь людям помогают справляться с нехваткой времени так: их учат концентрировать внимание на первостепенных вопросах и развивают навыки, необходимые для решения этих вопросов. В работе обучающих лабораторий всегда возникает нечто такое, что не приходило в голову их создателям. То, что представлялось особенно важным вначале – скажем, использование компьютерного моделирования или создание особого «пространства» для обучения, – оказывается менее значимым, чем вовлечение в работу дискуссионных групп руководства или участие в обсуждении принципиально важных стратегических проблем. Ниже рассказывается об опыте работы обучающих лабораторий в пяти разных компаниях[38].
