Святослав Бирюлин - Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании
Под поставщиками при этом нужно понимать в том числе поставщиков услуг. Например, если вы планируете приобрести сложное оборудование и делаете на него ставку, нужно убедиться в том, что вы сможете получить быстрое и качественное сервисное обслуживание.
Главный дефицит
Но главным дефицитом, как правило, оказывается время и внимание топ-менеджмента. Порой в погоне за высокими стратегическими показателями собственники втягивают свои компании сразу в несколько масштабных проектов. Множество предприятий в России модернизируют производство, открывают собственную розницу, внедряют сложные ERP-системы, вводят новые сквозные системы мотивации, реструктуризируют предприятия, запускают новые продукты и целые бизнес-направления — и все это одновременно. Если рост ключевых показателей, который вы наметили в своей стратегии, невозможен без реализации в короткий срок нескольких масштабных программ, задумайтесь сначала о том, хватит ли у ваших сотрудников сил на все это. Большинство правильных стратегических решений не приносят никакой пользы именно поэтому — из-за обилия проектов управленцам просто не хватает времени и сил довести их до конца, особенно с учетом того, что с них обычно никто не снимает ответственности за операционную работу.
Современный мир манит активных и предприимчивых бизнесменов массой возможностей. В то же время любой бизнес всегда существует в условиях ограниченности ресурсов — материальных, человеческих и временных. Найти при разработке стратегии правильный баланс между реализацией рыночных возможностей и доступными ресурсами — пожалуй, главная, хотя и очень сложная задача стратегического планирования.
Глава 8
Стратегия — это маркетинг
Прежде чем перейти к стратегическим вопросам, то есть списку вопросов, ответы на которые необходимо получить во время стратегической работы, я бы хотел сказать несколько важных слов о маркетинге. Без маркетинга стратегия немыслима, но, несмотря на всю очевидность того, о чем я собираюсь говорить ниже, об этом часто забывают.
Маркетинг — бедная золушка российского бизнеса. В городе Воронеже, где мне довелось поработать в 2010 году, директорам по маркетингу предлагали примерно такую же заработную плату, как у персонального водителя. Многие российские предприниматели, особенно не работавшие на огромных структурированных рынках (таких как FMCG), плохо представляют, для чего нужен маркетинг и какую пользу он может принести.
Если вы — владелец или руководитель продвинутой компании, где маркетинг занимает достойное место в ряду других управленческих дисциплин, можете смело пропустить эту главу. Но если не можете сами себе уверенно ответить на вопрос о том, какое отношение маркетинг имеет к стратегии, то лучше все-таки потратить время на ее прочтение.
Компания получает прибыль, предоставляя своим покупателям то, чего они, по какой-либо причине, не могут получить сами. Кто бы ни был ваш клиент — частное ли это лицо или юридическое, он платит вам деньги, только если у вас есть что-то, что нужно ему, но что он не может произвести сам в аналогичном качестве. Казалось бы, это настолько очевидно, что не стоит и упоминания. Однако множество компаний принимают важнейшие стратегические решения, даже не вспоминая о своих потребителях.
Одна крупная компания (фастфуд) тратила миллионы рублей на то, чтобы выпускать продукты без консервантов, это казалось очень важным собственнику. Консерванты используются для продления срока хранения пищи, что очень важно для розницы. Срок хранения можно увеличить и без консервантов, однако это требует больших инвестиций в производство — в оборудование, в гигиеническую среду в цехах и так далее. Предприятие потратило массу сил и времени на выпуск продукции без консервантов, пока однажды не провело небольшое анкетирование покупателей на своих розничных точках. Оказалось, что покупатели были убеждены в том, что фастфуд без консервантов невозможен. Некоторые из них отметили, что, даже если компания — продавец фастфуда станет утверждать, что продукция производится без помощи консервантов, они, покупатели, ей не поверят. Клиенты спокойно относились к консервантам в фастфуде, и применение сложных специализированных технологий, позволяющих этого избежать, никак не увеличило бы число клиентов. Компания, десять лет работавшая на своем рынке, тратила силы и время, исходя из ложных представлений о нуждах своих потребителей .
Московский магазин (как его называли владельцы — «экомаркет») «Рыжая тыква», открывшийся в 2005 году, должен был торговать экологически чистыми товарами. Он изначально задумывался как сеть — предполагалось, что в Москве найдется достаточно покупателей, готовых заплатить подороже за чистые продукты. Однако отклика в сердцах покупателей этот проект не нашел и был закрыт.
Компания RJ Reynolds еще в 1988 году выпустила бездымные сигареты (сейчас нечто похожее можно купить под названием «электронные сигареты»), однако потребители их не приняли, и проект стоимостью $1 млрд пришлось свернуть. Опытные люди могут рассказать, сколько ресторанов в Москве закрывается, не протянув и года, потому что авторы концепции не угадали с меню и ценами. При этом часто бывает, что на их месте открываются другие, гораздо более успешные проекты.
Подобные проблемы являются следствием неверных представлений о потребителе и его нуждах. Часто российские предприниматели или директора с необъяснимым высокомерием предполагают, что знают своего потребителя и понимают, что ему нужно. Они разрабатывают ассортимент, запускают новые проекты и целые сети, исходя из собственных представлений о нуждах клиентов. Им помогает в этом опыт голодных 90-х, когда угадать с товаром было значительно легче. Но сейчас давно не 90-е, и совершить ошибку очень легко.
Особенно сильно страдают от подобных заблуждений управляющие Ь2Ь-компаний, торгующих оптом. Поскольку они часто лично общаются со своими потребителями (дистрибуторами или дилерами) и число их контрагентов относительно невелико, им кажется, что они хорошо знают клиента и понимают, что именно влияет на спрос. Но есть два «но»:
1. Вы должны быть уверены, что можете доверять суждениям своих клиентов. Они ведь — лишь еще одно звено в цепи сбыта. Ваши отгрузки им зависят от их отгрузок следующему звену — рознице или мелкому опту. Уверены ли вы, что они хорошо понимают, что именно и как влияет на эти отгрузки? Ведь если они ошибаются в этом, то и вам дают неверную информацию. Например, они могут сказать вам, что спрос на вашу продукцию падает из-за вашей высокой цены (как они это всегда делают), но действительно ли проблема в этом? Не пытаются ли они просто получить от вас более выгодные условия? Не кроется ли истинная причина совсем в другом? Может, вам надо работать над ассортиментом, повышать качество продукта? Настолько ли они хорошие маркетологи и тонко чувствуют свои продажи, чтобы им можно было доверять?
