Борис Жалило - Бизнесхаки: Полезные советы для руководителей
– Системы стимулирования и контроля (для этого нужен отдельный разговор) должны очень четко показывать сотрудникам что для нас важно и что именно требуется. Кроме того, с помощью системы стимулирования мы обеспечиваем мотивацию сотрудника к выполнению данной задачи, а значит, мы можем доверить задачу сотруднику;
– Система ценностей должна включать в себя ценности постоянного развития, использования возможностей, открытости внешнему миру и т. п., то есть человек должен быть заинтересован в обмене информацией, использовании информации, в постоянном обновлении и переменах. Другие элементы корпоративной культуры должны соответствовать этим ценностям;
Перечисленные выше шаги не решат всех проблем Вашей компании, но все же снимут массу проблем в работе с персоналом, обеспечат более высокую способность компании к мобилизации персонала. В идеале, с помощью описанных выше шагов Вы можете сделать Вашу компанию «самообучающейся организацией» – то есть организацией, которой для изменения не требуется ни вмешательство внешних консультантов, ни даже высшего руководства компании – изменения в такой организации происходят постоянно и непрерывно…
Какая в этом роль менеджера по персоналу? Самая важная! Если Вы не просто клерк, занимающийся кадровым делопроизводством, а менеджер по персоналу, Вы должны быть одной из ключевых фигур при подготовке и реализации любых серьезных изменений в компании, поскольку Вы лучше других знаете специфику людей, которые будут внедрять эти изменения и для которых эти изменения будут проводиться. Кроме того, Вы должны быть экспертом во всех технологиях, методах, вопросах управления персоналом.
И еще один совет: «Отстреливайте революционеров!» В марте 2001 года в Harvard Business Review вышла статья с аналогичным названием. Знаете, кто может оказаться самым консервативным человеком в Вашей компании? Вчерашний бунтарь, революционер, инициировавший и проводивший изменения в компании. И не только потому, что он, как говорится, добился своего: реализовал свою идею, изменил то, что его не устраивало, добился признания и, скорее всего, продвижения в карьере. Для того, чтобы отстаивать и пробивать, внедрять какую либо новую идею, нужно в нее верить, нужно в нее вложить массу сил, времени, энергии, здоровья. Поэтому, вполне естественно, что идея будет и далее отстаиваться и защищаться, в том числе и от всяких посягательств выскочек-бунтарей…
Прежде чем предпринимать изменения, проверьте способность Вашей компании к оперативной мобилизации персонала и, соответственно, реализации изменений, с помощью приведенного мини-теста. Тест поможет Вам определить направления, в которых придется что-то сделать, для того, чтобы держать компанию «в тонусе», готовую к изменениям и непрерывно изменяющуюся.
Напоследок хочу пожелать читателям, всерьез пробующим что-либо изменить в компании, трех вещей. Во-первых, СМИРЕНИЯ и ТЕРПИМОСТИ…Поскольку не всё мы, к сожалению, можем изменить и не все нам подвластно. Во-вторых, СМЕЛОСТИ, ЭНЕРГИИ, УВЕРЕННОСТИ, МУЖЕСТВА, чтобы изменить то, что мы можем изменить, а такого очень много. И, в-третьих, МУДРОСТИ, чтобы отличить первое от второго и мудро это второе делать. Удачи Вам!
Экспресс-тест способности компании к мобилизации персонала
©2015, Борис Жалило
Ответьте «да» или «нет» на каждый из вопросов. За каждый ответ «да» засчитайте себе один балл. Ваша задача после подсчета результата – вначале изменить компанию таким образом, чтобы результат теста был как можно выше.
1) Готовы ли Вы четко поставить задачу перед персоналом (что именно требуется, зачем, в какой срок)?
ДА/НЕТ
2) Сформирована ли простая общая картина видения того, что, как и зачем мы хотим сделать?
ДА/НЕТ
3) Готов ли детальный план действий, которые необходимо выполнить для реализации видения и целей?
ДА/НЕТ
4) Есть ли в компании средство коммуникации, которое позволит очень быстро донести задачу и которое может использоваться для оперативного общения между всеми?
ДА/НЕТ
5) Способны ли сотрудники компании выполнить эту задачу?
ДА/НЕТ
6) Имеют ли сотрудники опыт проведения изменений (пусть даже незначительных или учебных)?
ДА/НЕТ
7) Имеют ли сотрудники необходимые полномочия для самостоятельного принятия решений, связанных с выполнением поставленной задачи?
ДА/НЕТ
8) Мотивированы ли они к выполнению этой задачи?
ДА/НЕТ
9) Есть ли в наличии свободные ресурсы для выполнения данной задачи?
ДА/НЕТ
10) Владеют ли все вовлекаемые лица доступом к требуемой информации, в т. ч. финансовой?
ДА/НЕТ
12. Стеклянный потолок Вашего бизнеса? Осторожно!
Эта глава будет интересна не всем. Лишь части руководителей. Тем, кто помнит, как начинался их бизнес три, пять, семь или десять лет назад. Кто знал еще несколько лет назад каждого сотрудника в лицо и по имени, а теперь, заходя в офис, часто видит там новые лица людей, которые, должно быть, тоже работают в компании…
Сказать, что Вы достигли очень многого, значит, ничего не сказать. Вы построили эту компанию, Вы болели за нее, благодаря Вам она стала такой, какой она есть. Вы выстрадали сегодняшний день и вполне заслуженно радуетесь успеху. Позвольте Вас поздравить: Вы выжили и твердо встали на ноги. И, в то же время, посочувствовать: Вам сейчас очень трудно и Вы дошли до того этапа, где рядом с большими возможностями стоят большие проблемы и риски. Это этап, который перешагнули многие, но далеко не все, кто до него дошел: некоторые не смогли перешагнуть. Некоторые потеряли на этом много денег. Многие потеряли бизнес. Были и те, кто потерял себя. Давайте сделаем пять шагов, которые позволят преодолеть этот этап с честью и приобрести, но не потерять…
Шаг первый: переоценка ценностей. Постановка новых целей и разработка стратегии нового этапа.
Стратегия – это игрушка для богатых? Миф для выкачивания денег консалтинговыми и тренинговыми компаниями? На самом деле, это несколько простых ответов на несколько очень сложных вопросов, которые позволяют Вам быстрее и правильнее принимать решения и видеть возникающие в бизнесе возможности и угрозы заблаговременно.
Еще вчера основной целью было выживание. Любой ценой и в любом виде. Следующей плавно и логично вытекающей целью было развитие: больше клиентов, больше продаж, больше проектов, больше персонала и производственных мощностей – гонка на увеличение мышечной массы и подкожного сала для обеспечения устойчивости и стабильности.
