Майкл Армстронг - Практика управления человеческими ресурсами
ПАРТНЕРСКИЕ СОГЛАШЕНИЯ
В партнерском соглашении обе стороны (руководство компании и профсоюз) договариваются работать вместе на взаимовыгодной основе и достичь атмосферы большего сотрудничества и, следовательно, менее антагонистических производственных отношений.
Причина, лежащая в основе переговоров, – это то, что они представляют собой способ уйти от противостояния производственных отношений и получить выгоду для обеих сторон – и менеджеров и работников. Партнерство – это как минимум попытка сбалансировать потребность работников в гарантированной работе с целями руководства по достижению максимальной гибкости.
Общие характеристики
Рейли (2001) так описывает общие характеристики партнерства:
• взаимность – обе стороны признают, что у них есть области общих интересов;
• плюрализм – обе стороны признают, что у них есть области как различий, так и общих интересов;
• доверие и уважение – к намерениям противоположной стороны и к правомерным различиям в интересах;
• соглашение без принуждения – существует намерение решить проблемы посредством консенсуса и признания потребностей компании и сотрудников;
• вовлеченность и участие работников в управлении организацией – сотрудникам предоставляют возможность самим формировать свою рабочую среду и уверенность в том, что их мнение будет услышано;
• индивидуализм и коллективизм – достигаются посредством прямой и косвенной (посредством представителей) вовлеченности работников.
Проблемы
Концепция партнерства привлекла к себе огромное внимание сразу же после появления, но она не стала играть ведущую роль в сфере производственных отношений. По оценкам Британского конгресса профсоюзов, существует только около 60 по-настоящему партнерских соглашений. Рейли (2001) отмечает, что эта концепция вызывает сопротивление в силу целого ряда причин. Вот три главных фактора:
1) неправильное понимание того, что партнерство представляет собой на самом деле;
2) отсутствие доверия, отсутствие поддержки и растущие сомнения по поводу выгод партнерства;
3) неразрешенные разногласия, наносящие урон отношениям.
Менеджеры старшего звена на самом деле могут не верить в партнерство и принимать решения в одностороннем порядке, без консультаций; освобожденные члены профсоюза имеют возможность поддерживать партнерство, а избираемые представители работников – нет; работники могут отвергать само понятие партнерства, считая выборных представителей прихвостнями администрации, не способными должным образом блюсти интересы всех работников. Партнерство может означать, что работники и их представители прекрасно информированы, с ними могут консультироваться и их мнение выслушивать, но окончательное решение все равно будут принимать менеджеры.
СОГЛАШЕНИЯ НОВОГО ТИПА
Так называемые соглашения нового типа появились в 1990-х гг. как средство улучшения ведения переговоров и заключения соглашений. Как описывает Д. Фарнхэм (2000), основной характеристикой соглашений нового стиля является то, что процедуры ведения переговоров и дискуссий в них основаны на взаимно признанных «правах» сторон, выраженных в соглашении о признании. Стремление соглашений – уладить любые разногласия по основным вопросам между сторонами с помощью норм и арбитража, обеспечивающего решения по тем вопросам, где разногласия существуют. Соглашения нового стиля обычно включают положения о признании единственного профсоюза, о едином статусе, трудовой гибкости, совете предприятия и условии не бастовать (вопросы следует решать без обращения к забастовкам). Некоторые или все эти положения можно включить в соглашение, но они обычно отсутствуют в пакете договоров нового типа.
УРОВНИ ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ
Существовала явная тенденция уйти от переговоров со многими работодателями, особенно в частном секторе. Она возникла из-за децентрализации и нежелания части высшего руководства принимать в них участие.
ПЕРЕГОВОРЫ ЗА ОДНИМ СТОЛОМ
При данной процедуре за одним столом собирают вместе все профсоюзы в организации как одну единицу переговоров. Причины, по которым успешность организации требует «соглашения за одним столом», представляют собой:
• озабоченность тем, что существование соглашений о переговорах со многими профсоюзами не только неэффективно с точки зрения времени и управленческих ресурсов, но и является потенциальным источником конфликта;
• желание провести значительные изменения в практике работы, которых, можно провести только посредством переговоров за одним столом;
• уверенность в необходимости введения согласованных условий или условий единого статуса.
Маргинсон и К. Сиссон (1990), однако, выявили ряд важных вопросов, которые необходимо решить для успешного внедрения переговоров за одним столом. Они включают:
• приверженность руководства этой идее;
• необходимость поддерживать уровни ведения переговоров, характерные для конкретных групп, находящиеся ниже уровня переговоров за одним столом;
• желание руководства обсуждать более широкий круг вопросов с представителями профсоюзов – причина этого состоит в том, что переговоры за одним столом добавляют к существующим соглашениям еще один слой, на котором могут обсуждаться вопросы, затрагивающие всех работников, такие как обучение, развитие, время работы и дополнительные льготы;
• обязательные действия по убеждению представителей различных профсоюзов забыть свою бывшую конкуренцию, свои разногласия и работать вместе (что не всегда легко);
• необходимость снять опасения профсоюзов, что они могут потерять представительские права и членов, а уполномоченных – что они утратят способность эффективно представлять работников.
Эти требования очень трудно удовлетворить, и даже при большом желании переговоры за одним столом никогда не бывает легко организовать или вести.
РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТОВ ТРЕТЬЕЙ СТОРОНОЙ
Целью коллективных переговоров, конечно, является заключение соглашения, предпочтительно удовлетворяющее обе стороны. Процедуры ведения переговоров, представленные в следующем разделе этой главы, предполагают различные фазы «невозможности договориться» и часто включают условия, предусматривающие некоторую форму разрешения конфликтов в случае, если процедуры исчерпаны. Процессами разрешения конфликтов являются примирение, арбитраж и посредничество ( IRS , 2004).
Примирение
Примирение – это попытка с помощью неформального обсуждения помочь спорящим сторонам достигнуть соглашения. Третья сторона не дает рекомендаций о том, каким должно быть это соглашение. Одним из преимуществ этого процесса является то, что он помогает сторонам сохранить ответственность за разрешение проблемы и, соответственно, проявить большую приверженность в практической реализации достигнутого соглашения. Примирение – это наиболее часто используемая форма привлечения третьей стороны.
