Мортен Хансен - Великие по собственному выбору
Затем, в начале 1970-х, PSA вновь выстрелила непристрелянным ядром, заключив контракт на покупку пяти широкофюзеляжных джетов L1011 – цена сделки составляла 1,2 от кумулятивной цены акций PSA на тот момент. Как вы помните, авиакомпания занималась перевозками на короткие расстояния, высадка-посадка производилась быстро, самолеты PSA совершали стремительные челночные рейсы по Калифорнии. И как в эту концепцию вписывались широкофюзеляжные салоны, посадка в которые по определению занимает немало времени? Затем PSA приспособила новые самолеты под себя, установив более широкие двери и убрав кухню, – после такой переделки компания уже не могла рассчитывать перепродать самолеты, если бы ей вдруг понадобились деньги. Требовались и существенные вложения для обслуживания L1011 – другие погрузчики, ремонтное оборудование, бортовая оснастка, обучение персонала. Двигатели с напорным усилием в 20 тонн пожирали огромное количество авиатоплива, ввергая компанию в убытки всякий раз, когда не удавалось заполнить 300-местный салон{103}.
И как раз в тот момент, когда PSA пересадила своих пассажиров на большие L1011 и надеялась оправиться от фиаско с программой «Перелет-автомобиль-отель», арабы наложили эмбарго на экспорт нефти, и цены на топливо взлетели вдвое. Весь рынок постигла рецессия. Инфляция вынуждала повышать цены, но Калифорнийская комиссия по коммунальным службам (California Public Utilities Commission), в ведении которой находились цены на авиаперелеты, в ответ на ходатайство PSA разрешить ей продавать билеты на 16 % дороже допустила повышение всего на 6,5 %. Забастовали механики. Большие самолеты летали с пустыми салонами, и в конечном счете их оставили гнить в пустыне и никогда уже не использовали во флоте PSA. В 1975 году вице-президент компании по финансам подытожил: «Никогда еще мы не были так близки к банкротству»{104}.
PSA так и не вернула себе былое величие и продолжала стрелять непристрелянными ядрами в отчаянной попытке удержаться в воздухе. Она попыталась создать совместную компанию с Braniff Airlines, надеясь превратиться в национального авиаперевозчика, но затея прожила недолго и испустила дух вместе с Braniff; затем компания отказалась от привычной политики «минимум накладных расходов», заказала небольшие джеты у McDonnell Douglas, изменив принесшему ей успех Boeing.
Попыталась PSA заняться и добычей нефти и природного газа. И во всех начинаниях ее постигали катастрофы: дерегуляция породила множество агрессивных конкурентов; тяжба с Lockheed из-за L1011 ввергла компанию в финансовые трудности; забастовка пилотов вынудила на 52 дня прекратить работу. McDonnell Douglas почему-то затянула выполнение заказа на DC-9-80, и как раз в тот момент, когда забастовка закончилась, у компании не оказалось нужного количества транспортных средств, что подорвало ее репутацию надежного, всегда соблюдающего график перевозчика. Довершила дело трагедия: учебная Cessna врезалась в PSA 727, шедший на посадку в Сан-Диего, и оба самолета рухнули. «Башня, мы падаем, – успел доложить пилот пассажирского судна. – Это PSA»{105}.. Наконец, 8 декабря 1986 года PSA капитулировала, и ее перекупила US Air. Самолеты PSA, улыбаясь знакомой улыбкой, въезжали один за другим в распахнутые ангары, а там их поджидали рабочие с сильными моющими средствами и бластерами для покраски – из ангаров воздушные суда возвращались уже безликими, перекрашенными под единый стандарт гигантского флота{106}.
Печальная судьба PSA показывает, как опасно в нашем неустойчивом, полном неприятных неожиданностей мире палить направо-налево из пушек. Если в тот момент, когда компания принялась стрелять ядрами, на нее обрушатся удары, итог, скорее всего, будет катастрофический.
Мы, конечно, говорим о непристрелянных ядрах, которые летят мимо цели. А что если такое ядро случайно попадет в цель? Ведь стоит же рискнуть, если есть вероятность большой отдачи? Но в том-то и беда: иной раз попадание оказывается даже опаснее, чем промах. Прибыль, полученная внезапно, вопреки вероятности, – лишний соблазн. Всегда помните о том, что удачные исходы скверного начала весьма опасны. Даже хорошее начало и правильно осуществленные действия не гарантируют добротного результата, и неправильный процесс, со своей стороны, не гарантирует непременно плохого итога, но, когда неверные действия приносят награду – когда вылетевшее наугад ядро попадает в цель, – это поощряет компанию рискнуть и произвести непристрелянными ядрами целый залп.
Что вы ответите другу, родственнику, который надумает съездить в Лас-Вегас и поставить половину своего состояния на один оборот рулетки? Предположим, этот ваш друг вывел теорию, что выиграть можно, лишь сделав большую рискованную ставку в рулетке или другой азартной игре, и вот он едет в Лас-Вегас, делает огромную ставку – и выигрывает. Ваш друг возвращается домой и хвастает: «Вот видите, как здорово играть в рулетку! Смотрите, как я обогатился! На следующей неделе поеду снова и поставлю все свои деньги».
Десятикратники учатся на своих ошибках
Компании 10× тоже не всегда безупречно следуют правилу пуль и ядер. В начале 1980-х Southwest купила Muse Air, изменив своей надежной бизнес-модели, – и потерпела неудачу. Intel надумала в 1990-х перевести персональные компьютеры на новую технологию Rambus – опять-таки провал. Но в тех редких случаях, когда десятикратники выстреливали непристрелянными ядрами, они быстро усваивали урок и возвращались к прежнему методу: сначала пули, ядра потом{107}.
Так же и Progressive Insurance почти всегда соблюдала четкие правила, не допускавшие стрельбы непристрелянными ядрами: объем любого нового бизнеса не должен превышать 5 % общих доходов компании до тех пор, пока этот бизнес не будет полностью отлажен и устойчивая прибыль обеспечена. В середине 1980-х Progressive нарушила свое же правило, начав страховать компании, занимающиеся грузоперевозками и междугородними автобусами. За два года этот бизнес с нуля подскочил до $61 миллиона номинального объема страховых премий (почти 8 % от общего объема страховых премий компании). В один год штат служащих, занимавшихся страхованием грузоперевозок, вырос вдесятеро – притом что убытки составили 23 %, а на следующий год объем страховок увеличился почти втрое. «Мы думали, это знакомый нам рынок – водители-неудачники, только машины побольше», – оправдывался потом представитель Progressive, но оказалось, что это бизнес совсем иного рода. Грузоперевозчики могут куда лучше защищать свои интересы, чем отдельные водители, и они нанимали искушенных адвокатов и отстаивали свои права и претензии. «Финансовая катастрофа», – подытожил Льюис, потеряв на этом деле 84 миллиона. «Мне стыдно за то, что мы довели себя до такого, – признавал он и указывал на виновника: – Это я несу всю ответственность за то, что произошло»{108}.
