Елена Ветлужских - Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI
В случае негативного развития курса акций (когда, например, его повышение по окончании срока исполнения опциона вызвано целенаправленными действиями генерального директора) топ-менеджеру будет невыгодно реализовывать свой опцион, если курсовая цена уйдет ниже опционной. При позитивном же развитии курса акций ограничительный срок всего лишь принудит топ-менеджера инвестировать в компанию, и впоследствии он исполнит свой опцион по выгодному для него курсу.
Второй вариант. Опционы с премией
Это опционы на приобретение акций компании по цене выше, чем существующая на день предоставления опциона. Размер премии составляет 25, 50 и 100 % от рыночной цены, т. е. цена акций должна расти на 2, 4 или 7 % в год соответственно, чтобы опцион мог быть исполнен с прибылью к истечению своего срока {16}.
У опционов с фиксированной премией тоже есть недостаток: в период роста рынков они могут вознаграждать результаты ниже среднерыночных и демотивировать руководителей компаний, превосходящих своих конкурентов, во время умеренного роста или понижения рынка.
Третий вариант. Индексные опционы
Цена опционов пересматривается раз в год в соответствии с изменением индекса ориентира. Если индекс повышается на 10 %, то и первоначальная цена опциона растет на столько же. Опцион будет иметь смысл исполнять при росте курса акций более чем на 10 %. В качестве рыночного индекса берут, например, Standard & Poor’s 500 (лучше использовать отраслевой). Индексные опционы не вознаграждают руководителей за то, что рынок растет, но и не наказывают эффективных топ-менеджеров за то, что он падает.
Поскольку доходы от индексных опционов уменьшаются в случае их раннего исполнения, то они способствуют закреплению менеджеров в компании на длительный срок.
Четвертый вариант. Виртуальные опционы и фантом-акции
При реализации опционов или покупке акций топ-менеджеру не требуется привлекать свой личный капитал. Компания выплачивает ему вознаграждение, исходя из разницы курса и опциона (при виртуальных опционах) или разницы курса продажи и курса покупки прошлого периода (при фантом-акциях). Собственник избавляется от проблем с делением собственности, а менеджер – от необходимости привлекать собственный капитал.
Существующее на сегодняшний день развитие фондового рынка в России не позволяет компаниям широко внедрять опционные программы. Увеличение вариантов вознаграждения топ-менеджеров предприятия с помощью опционов и акций применяется в основном только крупными компаниями – МТС, ТНК, «Газпромом» и другими, и их число по сравнению с западными невелико.
Различные подходы к вознаграждению executives
Есть ли смысл дифференцировать вознаграждение топ-менеджеров, и особенно наемных генеральных директоров, с учетом целей и ценностей собственника? Скорее всего, есть. И начинать нужно с подбора персонала. Уже в самом начале, принимая на работу наемного топ-менеджера, собственник должен определиться со своими целями и будущей стратегией компании. Что для него приоритетно: профессиональное управление имеющимся бизнесом или быстрый рост и развитие компании?
В первом случае лучше принять хорошего профессионального исполнителя, но тогда собственнику придется самому направлять и контролировать свой бизнес, не требуя от такого руководителя инициатив по его развитию.
Во втором случае нужно привлечь менеджера-предпринимателя с лидерскими качествами.
Но тогда в чем должны быть сходство и различие в системе вознаграждения этих руководителей? Общее – это наполнение их компенсационного пакета, который состоит из базовой части, годового бонуса за достижение целей и пакета льгот, но сумма вознаграждения и процент его составляющих будут разными.
Скорее всего, во втором случае итоговая сумма вознаграждения топ-менеджера должна быть выше, но и поставленные перед ним цели тоже более сложны, связаны с развитием, ростом, прорывом, а порой и риском. Если в первом случае базовая часть вознаграждения топ-менеджера может превосходить переменную, то во втором желательно наличие большого годового бонуса за выполнение поставленных целей.
Например, в результате исследований, проведенных консалтинговой компанией Hewitt Assocciates (www.hewitt.com), в западных компаниях существует следующее процентное соотношение (если речь идет о вознаграждении топ-менеджеров – профессиональных исполнителей): 31 % – базовая часть, 19 % – годовой бонус за достижение краткосрочных целей и 50 % – за достижение долгосрочных целей (опционы, акции). Причем вознаграждение за выполнение долгосрочных целей выплачивалось в следующей пропорции: 77 % – опционами и 14 % – в денежном выражении.
Вознаграждение топ-менеджеров, отличающихся лидерскими качествами, распределялось так: 27 % – базовая часть, 18 % – годовой бонус за достижение краткосрочных целей и 55 % – за достижение долгосрочных целей. Кроме того, в этом случае был бы желателен больший охват сотрудников, чье вознаграждение связано с выполнением целей, так как у топ-менеджеров появляется инструмент воздействия на подчиненных и стимулирования их на достижение целей.
В первом случае мы устанавливаем для топ-менеджеров предельное значение вознаграждения, т. е. при достижении целей на 120 % и выше существует порог в годовом бонусе. Иначе говоря, даже если показатель эффективности их деятельности превысит предельное значение, сумма бонуса все равно будет равна своей предельной величине.
Во втором случае мы ставим перед топ-менеджером более вызывающие цели, плановое значение которых выше и, соответственно, устанавливаем более высокий порог для годового бонуса. Цели бывают настолько труднодостижимыми, что руководитель чаще всего получает только 80–90 % от целевого бонуса (полностью он выплачивается лишь при 100 %-ном достижении целей).
Что еще важно? По-моему мнению, очень существенно, чтобы ценности наемного директора были тождественны ценностям собственников, а ценности топ-менеджеров не противоречили ценностям генерального директора. Хорошо бы внести в этот вопрос ясность еще на стадии приема или хотя бы во время испытательного срока, иначе через некоторое время это все выльется в разногласия, а затем и в конфликт между собственниками и генеральным директором, генеральным директором и топ-менеджерами, и с кем-то из них все равно придется расстаться.
Как удержать топ – менеджера?
Один из вариантов: определить основные потребности руководителя и в соответствии с ними предложить ему пакет льгот. Однако обычно такая рекомендация срабатывает только на первом этапе нахождения топ-менеджера в компании, поскольку его привлекает новое поле деятельности, интересуют поставленные перед ним цели, радуют возможности роста компании, а также самореализации и развития.
