Константин Бакшт - Как загубить собственный бизнес. Вредные советы российским предпринимателям
В других случаях клиентами бизнеса могут быть и организации, и частные лица. Но работа с клиентами выстроена так, как это требуется для частных лиц. Потом владельцы бизнеса говорят: «У нас есть клиенты-организации. Но их доля невелика. Хотя мы всегда им рады. И они иногда приносят нам заказы, которые не может сделать никакой частник. В принципе, ничто не мешает корпоративным заказчикам прийти в наш салон и сделать заказ». У них доля продаж корпоративщикам составляет 20 % оборота, а у конкурентов корпоративные заказчики приносят 85 % всех денег. И среднемесячный оборот у конкурентов выше в 12 раз. Причина в том, что у корпоративных заказчиков денег значительно больше, чем у частных лиц. И сделать крупные платежи им значительно легче.
В мировой экономике в целом 70 % всех платежей идут от организаций к организациям, в принципе не попадая в карманы частных лиц. И только 30 % платежей делается частными лицами. Причем получателями этих денег опять же выступают организации.
Поэтому практически везде, где вашими клиентами могут быть и частники, и корпоративщики, на последних можно заработать значительно больше. Да, совершить сделку с корпоративным заказчиком значительно сложнее. Да, они требуют особого подхода. Да, реклама на них действует слабо. Придется создавать отдел активных продаж и привлекать корпоративных заказчиков, выстраивая с ними личные связи и отношения. Но все это окупается суммами тех контрактов, которые вы с ними заключаете.
...И запомните: самые крутые клиенты никуда не ходят и никого не ищут. Им все приносят. Прямо к креслу.
ПРИМЕР
Мы познакомились с компанией «Т.», когда в ней было всего 6 человек. Это был небольшой бизнес, связанный с продажей и установкой теплых полов. Они сидели в офисе, давали кое-какую рекламу в газетах. К ним звонили клиенты, в основном частные лица. Продажи шли ни шатко ни валко. Чтобы развить продажи, они хотели открыть салон.
Когда я провел аудит их бизнеса, я сконцентрировался на основном вопросе: кто именно их клиенты? Оказалось – собственники помещений, зданий и сооружений. А значит, не только частные, но и корпоративные заказчики. В результате мы предложили параллельно с салоном создать отдел активных продаж.
В следующие два года именно отдел активных продаж стал одним из двух основных источников доходов компании. Вторым источником доходов стало выделившееся из этого отдела подразделение крупных проектов. Это подразделение специализируется на комплексных решениях «под ключ» для предприятий нефтегазовой и химической отрасли. Они работают во многих регионах России, в основном в Сибири. Понятно, что продажи этого подразделения в основном строятся на личных отношениях особого рода. За эти два года количество сотрудников предприятия увеличилось в несколько раз. Среднемесячная прибыль выросла более чем на порядок. А вот салон за это время не только открыли, но и закрыли. На рентабельность он вышел, но приносить ощутимую прибыль так и не смог.
Либо большие корпорации, либо частники
Разновидность предыдущей ошибки – когда предприниматель говорит: «Корпоративные заказчики у нас могут быть. Но их немного. В нашем регионе их всего около двадцати. И они давно поделены. К ним не подступишься. Поэтому работаем с частными клиентами. А что еще остается?» Начинаешь выяснять, кого он имеет в виду под такими заказчиками. Оказывается, «монстров» типа Сбербанка и «Газпрома». Спрашиваю, а могут ли стать его клиентами средние и мелкие предприятия? Да, говорит, могут. И некоторые заказы от них уже поступали. А какой заказ дает больше денег – таких организаций или частных лиц? Конечно, говорит, организаций. У них ведь денег все равно во много раз больше, чем у частников. Тогда остается один вопрос: почему это предприятие до сих пор не занимается привлечением таких корпоративных заказчиков?
Я понимаю, что «корпоративные монстры» больше на виду. Но не следует упускать из виду массовых корпоративных заказчиков. Это мелкие, средние и даже довольно крупные предприятия с численностью сотрудников от 10–20 человек до нескольких тысяч. Многие из них не сильно светятся в рекламе и известны в довольно узких кругах. Зато у них много денег. И клиентами они могут стать просто замечательными.
В одной Самаре, например, более или менее живых предприятий – около 15 000. Из них достаточно серьезных и перспективных – никак не менее 3000–4000. А в Москве количество таких предприятий вообще тяжело поддается подсчету. В одной Московской торгово-промышленной палате в 2006 году было зарегистрировано 15 000 предприятий-участников. Думаю, есть где развернуться!
...ПРИМЕР
В одном моем «подшефном» бизнесе мы доминировали на рынке, хотя пришли на этот рынок после других крупных игроков. К началу нашей работы все крутые корпоративщики уже были поделены. И пользовались услугами кого-либо из наших конкурентов.
В конкурентной борьбе нам удалось отжать некоторых из этих клиентов на себя. Но не это определило наш дальнейший успех. Мы сделали ставку на массового небольшого и среднего корпоративного заказчика. В то время как наши конкуренты не обращали на таких клиентов особого внимания и предпочитали «крупняков».
Дело в том, что крутых корпоративщиков действительно немного. На них имеет смысл делать ставку, когда рынок только формируется. Потом рынок начинает развиваться, а конкуренция – расти. И самая ожесточенная конкуренция идет именно за крутых корпоративщиков. В результате иногда доходит до того, что им еще нужно приплачивать – за счастье работать с ними.
Небольшие же и средние корпоративные клиенты значительно более лояльны и адекватны, поскольку менее избалованы. И конкуренция за них во много раз слабее либо практически отсутствует. Да, объемы у них значительно меньше, чем у крутых корпоративщиков. Зато вы работаете с ними на более выгодных для вас условиях. А главное, чем они берут – это числом. И совокупный оборот продаж сотням и тысячам мелких и средних корпоративщиков может быть значительно выше, чем нескольким «крупнякам».
Кроме того, у них есть еще одно существенное преимущество. Незаметное на первый взгляд, стратегически оно имеет колоссальное значение. Чтобы им воспользоваться, нужно строить с клиентами долгосрочные партнерские отношения. В этом случае вы работаете с этими клиентами много лет, а в это время их бизнесы растут. Многие небольшие бизнесы вырастают в средние, некоторые средние – в крупные. И при этом они остаются вашими клиентами. Их лояльность основана на том, что они работают с вами уже много лет. Фактически ваши бизнесы росли вместе. А еще вас связывают многолетние личные отношения. Что особенно приятно, объемы закупок, которые делают такие клиенты, также растут – пропорционально росту их бизнесов.
Именно по этому пути мы пошли, чтобы обеспечить себе доминирование на рынке. Сначала мы довели количество небольших и средних корпоративных заказчиков до нескольких сотен. Потом счет пошел на тысячи. И в результате мы достигли того, чего хотели.
Да, мы сделали это не мгновенно. Не за несколько месяцев и даже не за год. Нам потребовалось около четырех лет, чтобы захватить доминирующую позицию на рынке. Зато мы заняли эту позицию прочно, надежно. И, вероятно, навсегда.
Почему же многие предприниматели все еще игнорируют массовых небольших и средних корпоративных заказчиков, невзирая на то, что именно эти заказчики могут принести их бизнесам основную долю доходов?
Еще одной существенной причиной может быть то, что многие директора работают с клиентами по старинке. И ведут переговоры с корпоративными заказчиками только лично. Год за годом их бизнес развивается. Проблем и вопросов, требующих внимания директора, становится все больше, а времени на общение с клиентами – все меньше. Никто другой кроме директора не умеет вести переговоры с корпоративными заказчиками. А создавать отдел корпоративных продаж, нанимать новых сотрудников, учить их – тяжело и страшно. В результате бизнес оказывается в тупике, от которого недалеко и до могилы.
Зависимость от VIP-клиента
Некоторые предприниматели в любви к крутым заказчикам доходят до того, что губят свой бизнес. Как это может произойти, видно на примере одного моего хорошего знакомого.
...ПРИМЕР
Бизнес моего знакомого – поставки специализированных ГСМ. Наиболее крупными клиентами были железные дороги. Самые крупные операции шли у него с К-й железной дорогой. Семь лет они жили душа в душу.
На восьмой год руководство дороги сделало особо крупный заказ. Правда, бюджет на оплату этих поставок еще не был утвержден, но ГСМ нужны были срочно. Ждать утверждения бюджета не было времени. Поэтому дорожные начальники попросили отпустить ГСМ в долг. Они готовы были купить его по хорошей цене. Главное, объем поставки нужен был большой и сразу.
