Джордж Колризер - Надежная база: лидерство для руководителей высшего звена
Оцените ваше поведение как лидера – надежной базы
По шкале от 1 до 5 (где 1 – никогда, 5 – всегда) оцените, насколько часто вы:
• цените участников своей команды как людей, а не просто как подчиненных, играющих ту или иную роль;
• признаёте ограничения и слабости людей, оказывая им поддержку;
• видите в людях хорошее, не спеша судить или критиковать их.
Если вы оценили себя ниже чем на тройку, возьмите на заметку соответствующую характеристику – над ней нужно поработать в первую очередь (см. главу 8 «Как стать надежной базой для других»).
Советы по развитию характеристики № 21.-Приучайте себя к дисциплине. Четко осмыслите, насколько велика ценность приятия. Одно дело – читать об этом подходе и совсем другое – жить им, применять его в повседневной практике.
2.-Поближе познакомьтесь с человеком, занимающим конкретную должность. Задавайте вопросы, чтобы узнать о стремлениях, опасениях и жизни людей, а также о самых сильных и слабых их сторонах. Осознайте, что член вашей команды и организации – не просто «список должностных обязанностей» или «ключевой показатель эффективности». Все ваши сотрудники – человеческие существа со своими надеждами и страхами, мечтами и уязвимыми местами.
3.-Извлекайте уроки из неудачи. Если человек допустил ошибку или потерпел фиаско, отнеситесь к нему как к личности, а затем разберитесь в ситуации, давая ей необходимую критическую оценку. Спросите: «Чему вас научила эта ошибка?» Или: «Как бы вы повели себя, если бы подобная ситуация повторилась?» Сложность и неопределенность означают, что неудачи и ошибки – неотъемлемая составляющая повседневной жизни. По сути дела, имеются многочисленные свидетельства того, что неудача – необходимая составляющая инноваций и выдающейся результативности. Люди с большей вероятностью идут на риск, когда им известно, что даже в случае неудачи им все равно окажут поддержку, оценят их усилия, признают личную ценность. Это приятие закладывает фундамент для любознательности, креативности и готовности к переменам.
Увлеченный футболист Эндрю слышал от своего тренера: «Неудача – это отнюдь не поражение, если ты чему-то учишься».
4.-Отделяйте человека от проблемы. Как только человек превращается в проблему, вы, скорее всего, становитесь заложником этой проблемы. Это положение мешает вам найти решение. Всегда помните, что вы имеете дело с живым человеком. Имейте в виду, что приятие не означает безусловного одобрения любых поступков.
В ходе работы специалистом по ведению переговоров об освобождении заложников Джордж применял эту концепцию следующим образом:
«Несмотря на то что я никоим образом не одобрял поведение человека, захватившего заложника, я всегда считал своим долгом придерживаться такого подхода, как приятие, и безусловного позитивного отношения к этому человеку. Это значило, что я отделял человека от проблемы. Всякий раз, когда я поступал так, мне было легче разглядеть человека, которого переполняли печаль, гнев, раскаяние, ярость или страх или же находящегося в других состояниях, связанных с острым эмоциональным стрессом. Действуя таким образом, я с большей вероятностью устанавливал контакт, создавал узы, что позволяло мне разрешить проблему».
Характеристика № 3 «Видит потенциал»
Руководители, принимавшие участие в наших исследованиях, описывая умение лидеров, являющихся надежными базами, видеть в других людях потенциал, пользовались такими выражениями:
• «Меня окружали люди, которые верили в меня больше, чем я сам».
• «Пожалуй, она относилась ко мне иначе, чем другие люди в той же организации».
• «Вы здесь потому, что вы этого достойны. Вы талантливы. Вы умны, и я очень рад тому, что вы здесь, и намерен поддерживать вас и стараться вас стимулировать».
• «Я абсолютно уверен, что вы справитесь. Попробуйте».
• «Мне всегда казалось, что родители считали, будто бы я все могу, что моей способности действовать и добиваться нет предела».
• «В детстве я мечтал получить Нобелевскую премию. И как мне казалось, мой отец считал, что я могу добиться этой цели. Он ни разу не сказал мне: “Этого не может быть” – нет-нет! Он всегда твердил: “Конечно, ты ее получишь”».
Лидеры – надежные базы видят потенциальный талант человека, а не то, что он собой представляет в данный момент. Эта характеристика – нечто большее, чем просто способность принять человека как личность. Лидер говорит: «Я не просто принимаю тебя – я верю в тебя», даже если сам человек пока не видит свой потенциал и не верит в себя. Примером служит следующая история.
Этель работала моделью в Сингапуре и часто слышала, что для настоящего успеха ей недостает некой изюминки. Однажды во время визита в Сингапур представитель дома моды Унгаро из Европы спросил у нее, думала ли она когда-нибудь о поездке в Париж. Этот вопрос заронил в душу Этель семя надежды. Она перебралась сначала в Европу, где стала выступать на подиуме, а затем в США, где в Сан-Франциско познакомилась с фотографом Полом. Он разглядел в Этель что-то особенное, и в процессе совместной работы она обрела свою изюминку. Этель сделала блестящую карьеру в сфере высокой моды, стала лицом модного дома Армани и даже появилась на церемонии вручения премии Американской киноакадемии «Оскар».
Задайтесь вопросом:
Был ли когда-нибудь в моей жизни человек, который видел во мне потенциал, оставшийся незамеченным для меня самого?
Противоположностью лидеру – надежной базе является менеджер, который не приветствует рост, развитие и совершенствование. Руководитель, действующий подобным образом, скорее всего, не уверен в себе, завистлив, склонен к соперничеству и ощущает угрозу со стороны собственного начальства. Как хорошие родители всегда хотят, чтобы их ребенок был лучше, чем они сами, так и хороший лидер неизменно желает оставить наследие, превосходящее его личный вклад.
Уверенные в себе и ориентированные на будущее надежные базы обращаются к потенциалу, который они видят в других, о чем свидетельствует следующий случай.
Когда руководитель из Дании была еще девочкой, она жила в небольшой деревушке и боготворила свою учительницу. Девочка говорила, что тоже хочет преподавать в той же школе, когда вырастет. Учительница возражала: «Нет, не стоит становиться учителем, это слишком скучное занятие для тебя… Обязательно попробуй что-нибудь другое. У тебя такие широкие возможности». Учительница побуждала ученицу ставить перед собой высокие цели, и много лет спустя эта девочка стала помощником постоянного заместителя министра финансов Дании. Фактически учительница поняла, что потенциал девочки слишком велик для деревушки, в которой она жила, и помогла ей мысленно сосредоточиться на более значительных целях.
