Антонио Вайсс - 101 идея для роста вашего бизнеса. Результаты новейших исследований эффективности людей и организаций
Как это изменит вашу работу
• Даже в условиях быстрого развития технологий подавляющее большинство деловых решений по-прежнему определяется межличностным взаимодействием и нашим поведением. И поэтому руководителям необходимо знать, как заставить подчиненных изменить свое поведение – и сделать это таким образом, чтобы люди не чувствовали принуждения и не испытывали враждебность.
• Давайте рассмотрим один из вариантов применения принципа отказа для решения практических вопросов. Предположим, что во время ежемесячного совещания вы обнаруживаете, что вам трудно заставить людей проголосовать по определенным вопросам и, следовательно, принять соответствующие решения. Вместо того чтобы ставить вопрос так: «Сегодня нам нужно принять решение по сумме премиального вознаграждения на предстоящий квартал – какие у вас есть мысли по этому поводу?», вы можете использовать «возможность отказаться». Например, вы говорите: «К сегодняшнему совещанию я подготовил предложение о том, что сумма премиального вознаграждения на этот квартал остается прежней. Я объясняю причины этого решения в своем отчете. Если ни у кого нет возражений, предлагаю проголосовать. У кого-нибудь есть возражения?» В данном случае позиция «по умолчанию» заключается в том, чтобы принять ваши рекомендации, – и вы предполагаете, что все согласятся. У участников совещания, тем не менее, есть возможность отказаться (не исключено, что это будет правильно), однако формулируя свое предложение так, будто оно и есть норма, вы повышаете свои шансы добиться желаемого.
Что вы можете об этом сказать
«Вам встречались пункты в нижней части сообщений, где написано “Снимите галочку, чтобы отказаться от подписки на данную рассылку”? Это яркий пример теории подталкивания».
«Если я не услышу ничего другого, то буду считать, что с этого момента вы участвуете в заседании».
«Мы собираемся автоматически перечислять 0,5 % вашей премии на благотворительность – если, конечно, вы не предложите нам что-то другое».
Где можно получить дополнительную информацию
“The power of suggestion: Inertia in 401 (k) participation and savings behavior”, Brigitte C. Madrian and Dennis F. Shea, Quarterly Journal of Economics, Vol. 116, No. 4, 2001.
“Empirically informed regulation”, Cass R. Sunstein, The University of Chicago Law Review, Vol. 78, No. 4, 2011.
Идея № 32
Рациональный человек мертв. Да здравствует звериная натура!
Существование инстинктов разбивает классическую экономическую теорию на куски.
Что вам нужно знать
Лауреат Нобелевской премии по экономике Джордж Акерлоф и профессор Йельского университета Роберт Шиллер начали писать свой панегирик классической экономической концепции мира в 2003 г. И вряд ли можно было выбрать лучшее время для публикации книги Spiritus Animalis[14], чем 2009 г. – на следующий год после финансового кризиса. Выдвинутые авторами тезисы основываются на наблюдениях Джона Мейнарда Кейнса, изложенных в его книге «Общая теория» (1936)[15]. Согласно Кейнсу, поведение людей не может быть стандартизировано в виде простых формул и моделей, так как «любое решение сделать что-то хорошее… может рассматриваться только как результат нашей натуры – спонтанного побуждения к действию, а не бездействию, и это вовсе не итог подсчетов средневзвешенной величины качественных преимуществ, умноженных на количественные возможности». По мнению Акерлофа и Шиллера, после революции, совершенной Кейнсом, в классической экономической теории роль эмоциональности в процессе принятия решений постепенно отходила на второй план – в значительной степени в ущерб данной дисциплине. Если мы хотим, чтобы экономика приносила реальную пользу нашему миру, то должны вернуть эмоции в это уравнение.
Почему это важно
Акерлоф и Шиллер составили список из пяти пунктов – что мешает человеку вести себя рационально. Эти пункты таковы:
1. Доверие. Негативные и позитивные эмоции могут как снижать или повышать степень рациональности в процессе принятия решений, так и свести ее на нет. Например, у биржевого брокера, который всю неделю добивается больших успехов, может возникнуть уверенность в том, что он способен повторить эти результаты и на следующей неделе, хотя имеется масса доказательств того, что это совершенно нереально.
2. Справедливость. Людям важна справедливость – даже если это идет вразрез с их насущными интересами (и, соответственно, предполагаемым «рациональным поведением»).
3. Продажность. Власть и деньги портят людей, но последователи классической экономической теории не слишком принимают в расчет эти отклонения от рационального поведения.
4. Денежная иллюзия. Люди совершенно не учитывают влияние инфляции в своих финансовых расчетах, что приводит к принятию неправильных решений.
5. Истории. Занимательные истории запоминаются гораздо лучше, чем цифры или неопровержимые факты (см. идею № 65).
Мы должны учитывать эти пять пунктов наряду с любыми другими предположениями, которые делаем о том, как люди себя поведут.
Как это изменит вашу работу
• Помните о натуре. Пытаясь прогнозировать, как люди отреагируют на определенный сценарий (например, выводя на рынок новый товар, предлагая компенсации при увольнении по сокращению штатов или изменяя тариф на некую услугу), всегда держите в уме список Акерлофа и Шиллера. Легко предсказать, что выберут люди, если предположить, что они рациональны. Но что если вы усложните (и приблизите к реальности) свою задачу, приняв в расчет, скажем, справедливость? Вы можете предложить работникам, не состоящим в профсоюзе, соглашение о договорной оплате, которое – на бумаге – выглядит вполне справедливым, а значит, можно ожидать, что они его примут. А вдруг работникам в другой отрасли предложили менее справедливые условия? И ваши сотрудники почувствуют себя обязанными отказаться от вашего предложения из чувства солидарности. Это именно тот нюанс, который, как правило, не принимает в расчет классическая рациональная экономика.
Что вы можете об этом сказать
«Почему вы считаете, что люди будут вести себя рационально?»
«Я прикинул продажи товара, основываясь на ряде достаточно серьезных предположений. Это лучшее, что я могу сделать, но нам не следует доверять моим прикидкам полностью – честно говоря, невероятно сложно прогнозировать поведение людей».
«Нам нужно упростить объяснения по поводу компенсационных пакетов и сформулировать их в понятных выражениях».
