Джейсон Фрайд - Remote: офис не обязателен
Но дело обычно не в этом. А в том, что сотрудники часто боятся принимать решения, поскольку постоянно находятся под угрозой наказания. Такой стиль управления несовместим с удаленной работой. И вам как руководителю придется принять как данность, что ваши подчиненные будут ошибаться — конечно, непреднамеренно — и что эти ошибки — обычная плата за их обучение и независимость.
Во-вторых, нужно по умолчанию дать сотрудникам доступ ко всему необходимому. Большинство компаний начинают с обратной политики: каждому открывается доступ только к той информации, которую ему «можно знать»; это же касается и программного обеспечения. В подобной строгости нет никакой необходимости. Эти барьеры лишь осложняют людям работу (если, конечно, вы не работаете в военном ведомстве или в одной из тех редких компаний, которые имеют дело с настолько суперконфиденциальной информацией, что ее нельзя доверить даже самым проверенным сотрудникам).
Отчасти проблема может быть вызвана гордостью, которую испытывают некоторые руководители, играя в «мистер Препятствие». Когда у него спрашивают разрешения — или даже упрашивают его дать, — такой руководитель испытывает извращенное удовольствие. И не стоит недооценивать силу этого синдрома.
Правильнее будет признать, что есть люди, заинтересованные в потоке документов, проходящих через их стол, даже если в нем нет ни логики, ни цели. И заменить бессмысленные процедуры, выдачу разрешений на всё и тотальный контроль на реальную работу по созданию стоимости для акционеров и клиентов.
Мы разработали множество инструментов устранения таких препятствий. Во-первых, каждому сотруднику выдают корпоративную кредитную карту с напутствием «тратить разумно». С этого момента не нужно выпрашивать деньги на необходимое оборудование и заполнять отчеты о расходах (достаточно направлять сканы всех чеков на специальный адрес электронной почты на случай аудита).
Во-вторых, сотрудникам 37signals не нужно спрашивать разрешения, чтобы пойти в отпуск, и согласовывать его длительность. Мы просто говорим им: подходите к этому разумно, отметьте отпуск в календаре и скоординируйте свои действия с коллегами. Люди отличаются поразительной способностью отвечать самым смелым вашим ожиданиям и вести себя адекватно и ответственно — нужно только позволить им это.
Следите за переработкой
После статей о провальных экспериментах с удаленной работой может показаться, что главная причина неудач — потеря эффективности и вспышки лени среди сотрудников. На самом деле главным врагом удаленной работы является не недо-, а переработка. Особенно если ваши сотрудники работают во множестве часовых поясов и в течение всего дня.
В традиционном офисе люди иногда задерживаются после окончания рабочего дня на несколько часов, но в определенный момент все же расходятся. Для удаленных работников такой четкой границы нет. Если коллеги разбросаны по планете от Лос-Анджелеса до Москвы, то можно трудиться хоть круглосуточно — и всегда в сети будет кто-то из коллег по проекту.
Но проблемы возможны даже в условиях одного часового пояса. Когда и живешь, и работаешь дома, трудно разделять эти две составляющие жизни. Все файлы и необходимое оборудование постоянно под рукой, и если светлая идея приходит в 9 вечера, ты садишься и работаешь, даже если сегодня уже отдал проекту вполне адекватный отрезок времени с 7 утра до 3 дня.
Дело в том, что работа очень легко способна превратиться в ваше основное увлечение. Так, моя девушка сегодня вечером встречается с подругами? Отлично, можно как раз закончить один проект. В субботу будет дождь? Что ж, смогу доделать отчет к вторничной телеконференции.
Это могло бы выглядеть как мечта работодателя: сотрудники вовсю трудятся свурхурочно, не требуя за это компенсации! Но все не так просто. Если работа поглощает целиком, повышается вероятность «выгорания». Это случается, даже когда человек любит свое дело. Или — особенно когда он любит свое дело, ведь в этом случае ситуация не кажется ему угрожающей, пока не становится слишком поздно.
Каждый должен следить за тем, чтобы его коллеги не перерабатывали, но конечная ответственность лежит на руководителях и собственниках бизнеса, задающих правила игры. Культура переработки легче складывается в компаниях, где в суперменов-трудоголиков постоянно играют «наверху».
В 37signals применяются различные способы для борьбы с естественной склонностью к переработкам. Например, с мая по октябрь мы предоставляем всем дополнительный день отдыха в неделю, чтобы, пока стоит хорошая погода, проводить больше времени на природе и снимать напряжение после тяжелой зимы. А еще финансируем увлечения сотрудников и поощряем людей брать отпуска, даря им поездки по их выбору.
Вам не нужна банда лоботрясов, но не нужна и команда суперменов. В долгосрочной перспективе лучшими работниками оказываются те, кто трудится разумное количество времени. Не слишком много, не слишком мало — столько, сколько нужно для нормальной жизни. Обычно это сорок часов в неделю.
Дефицит на пользу
Когда чего-то у нас мало, мы склонны это сохранять, уважать и ценить. Когда что-то есть в изобилии, мы редко задумываемся о том, как это разумнее использовать или тратить. Изобилие и ценность — нередко понятия противоположные.
Очевидным побочным эффектом удаленной работы является дефицит живого общения. На первый взгляд кажется, что это плохо. Зачем усложнять людям общение? Зачем вынуждать их пользоваться телефоном, электронной почтой, мессенджерами или видеочатом? Не лучше ли общаться лицом к лицу?
Иногда живое общение и его близкий родственник, совещание, — это здорово. Когда тема обсуждения сложна, когда для поиска решения нужен активнейший обмен мнениями, мало что может сравниться со встречей лицом к лицу. Однако если такие встречи назначаются слишком часто, то ценность их нивелируется. И если когда-то они были идеальной возможностью для полезного обмена информацией, то со временем входят в привычку, утомляют, отвлекают от дел и забирают уйму времени. Вопросы, которые можно было бы за несколько минут решить по электронной почте или телефону, ложатся в основу часовых очных переговоров. Да, время от времени можно потрепаться, но, становясь нормой — то есть присутствуя в изобилии, — встречи перерастают в проблему.
И тут во всем блеске проявляет себя удаленная работа. Если большая часть общения происходит в виртуальном пространстве — по телефону, электронной почте, в Basecamp, мессенджерах или видеочате Skype, — люди действительно начинают предвкушать живые встречи по особым случаям. Дефицит подобного общения при удаленной работе приводит к тому, что они кажутся гораздо более ценными. В результате происходит интересная вещь: люди не теряют времени зря. Сознание дефицита времени общения заставляет тратить его с умом.
