Дмитрий Кувшинов - Должностная инструкция руководителя, или «Управленческая восьмёрка»
В его подчинении находилось более тридцати тысяч человек, результат его деятельности – это огромный современный завод и большая часть нашего города. Он, безусловно, успешный руководитель и его словам можно доверять. Что же такое компетентность?
Это знание своего дела – дела, которым ты занимаешься. Пекарь должен владеть искусством выпекания хлеба; сталевар должен знать, как варят сталь; врач – как лечить больных. Каждый из них должен хорошо знать технологию своего ремесла.
А что же должен знать руководитель? По логике получается, что он должен знать, как руководить людьми, то есть технологию управления, и это абсолютно правильно. И всё?
Конечно же, нет. Я категорически не согласен с теми управленцами, которым всё равно, чем управлять, молокозаводом или городской больницей. Сейчас появилось много молодых ребят с дипломами МВА, это здорово. О чём говорят их дипломы?
Они знают технологию управления, но достаточно ли этого? Я глубоко убеждён, что нет! Эффективный руководитель просто обязан хорошо знать технологию производства товара (или услуги), который выпускают подчинённые ему подразделения. Для чего? Да очень просто – для того чтобы хорошо выполнять свои управленческие функции.
Руководитель просто не сможет построить эффективную организационную структуру, не зная технологии производства, а уж тем более не сможет разобраться, какой персонал подбирать, как правильно расставлять людей, и решить, какие показатели важнее всего. Все остальные функции управления также очень важны, и успешное их выполнение может базироваться только на хорошем знании своего дела. Конечно же, лучше, чтобы руководитель имел профильное высшее образование.
В идеале руководитель должен не только хорошо знать своё дело, но ещё и любить его. Когда я готовил этот раздел и проводил беседы с коллегами, некоторые из них говорили, что компетентность – это не функция управления, а просто требование к должности, можно найти подходящего, знающего сотрудника – и дело с концом.
Я всё же решил выделить поддержание личной компетентности в отдельный раздел, и вот почему.
Мы живём в очень изменчивом мире. Совершенствуются технологии производства, вводятся новые революционные продукты, появляются услуги, которых никогда не было раньше. Руководитель просто обязан держать руку на пульсе, иначе его быстро обгонят конкуренты (заменит вышестоящее руководство). Конечно, для короткого периода времени эта функция покажется не столь значительной.
Действительно, зачем ехать на конференцию, ведь надо срочно что-то делать с дебиторской задолженностью; некогда вникать в тонкости технологии, пусть этим занимаются подчинённые; надо срочно верстать бюджет. Всегда найдётся куча неотложной работы, которая не даст заниматься самообразованием.
Правильный руководитель просто обязан выстроить свой рабочий процесс так, чтобы время на обучение нашлось! На самом деле, выполнять эту функцию приятно, ведь познание нового – интересный процесс, и зачастую он связан с новыми интересными людьми. Если говорить о производстве продукта, то эта функция поддержания личной компетентности представляется мне таким образом:
• Участие в отраслевых выставках
В большинстве отраслей они проводятся на федеральном уровне и на уровне регионов. Если речь идёт о руководителе высокого ранга, то ему стоит посещать и международные выставки, однако кому-то достаточно раз в год побывать на выставке в своём городе. Наверное, было бы логичным, если бы в начале года каждый руководитель выбирал бы выставки, которые ему необходимо посетить, и записывал это в свой ежедневник.
• Посещение обучающих семинаров
На мой взгляд, это самая эффективная форма обучения, главное, не промахнуться с автором (или лектором). Но со временем приходит определённый опыт, и зрелым руководителям удаётся отсекать «пустое» от «твёрдого». Один раз в год (или в квартал) можно просматривать в интернете планы проведения семинаров, определяться с участием, согласовывать с руководством и также отмечать это в ежедневнике.
• Чтение отраслевых журналов и книг
Главный бухгалтер, который не только ежегодно посещает семинары, но и держит у себя на столе журнал «Главбух», – типичное явление. Что касается журналов, то резонно подписываться на них раз в год, но хорошо бы ещё и мониторить рынок – не появилось ли что-нибудь новенькое и более содержательное. Периодически хорошо бы заходить в книжный магазин, про интернет вообще не говорю.
• Обучение через подчинённых
Эта форма обучения наиболее необходима для тех руководителей, которые только входят в должность. Не надо бояться листать технологические карты, смотреть чертежи, вызывать подчинённых и спрашивать: «А это что такое?», «А зачем это?».
И лучше это делать сразу, при входе в должность; хуже, если руководитель будет задавать эти вопросы через полгода-год. Его авторитет у подчинённых тогда упадёт, управлять людьми станет намного сложнее. Но и зрелым руководителям, считающим себя специалистами в своём деле, надо продолжать осваивать процессы, и делать это лучше планово, ежемесячно.
Скорее всего, каждый руководитель строит планы на месяц. При этом не надо забывать об этой форме обучения. Стоит подумать, где наиболее узкое или проблемное место в технологии, включить себе в план разобраться с этим.
• Обучение в сфере управления персоналом
Поддерживать свою компетентность в области управления лучше всего с помощью обучающих семинаров и специальной литературы. Сейчас вы читаете эту книгу, завтра найдёте литературу, где какая-нибудь функция руководителя расписана более подробно, послезавтра поедете на семинар по управлению. Останавливаться на этом пути не стоит, так как наша жизнь постоянно меняется так же, как и системы управления бизнесом.
Глава 5. Эффективный руководитель
Что же такое эффективный линейный руководитель? Чтобы считаться таковым, не достаточно просто выполнять план и быть на хорошем счету у начальства. Для того чтобы понять, насколько хорош руководитель, нужно просто взглянуть, как работают его подчинённые.
У хорошего начальника работники 480 минут в день заняты делом. Они не просиживают в курилках и не опаздывают на работу. Они мотивированы на достижение результата, иногда задерживаются в офисе, когда что-нибудь не успевают. При этом в подразделении нет пустого труда. Никто в поте лица не перекладывает никому не нужные бумажки и отчёты. Сотрудники не просиживают время на бесполезных оперативках и совещаниях. Все процессы в подразделении хорошо отстроены.
