Ицхак Адизес - Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем
Приходит и уходит с работы: как требуется для выживания.
Подчиненные приходят и уходят с работы: когда хотят.
Насколько часто проводятся собрания коллектива, за какой срок оповещается персонал: регулярно, но редко.
Посещаемость собраний сотрудниками: низкая.
Повестка дня собрания: прошлые заслуги, неактуальные в настоящем.
Кто говорит на собраниях: кто-то говорит, мало кто слушает.
Обучение персонала: пустые бессодержательные действия.
Отношение к системному менеджменту: ритуалы, оторванные от реальности.
Отношение к конфликтам: боится их, как и перемен; выдает их за простое непонимание.
Тип информации, которую считает ценной: любая, которую может добыть; не станет ей делиться.
К чему подходит творчески: ни к чему.
Отношение к другим менеджерам
Чистый производитель результата (Одинокий рейнджер, P000): использует.
Чистый администратор (Бюрократ, 0A00): приспосабливается.
Чистый предприниматель (Поджигатель, 00E0): боится.
Чистый интегратор (Суперпоследователь, 000I): любит.
0-менеджер (Мертвый пень, 0000): принимает.
Глава 7
PAEI – «книжный» менеджер
«Книжный» менеджер (PAEI)
Как ведет себя идеальный менеджер? «Книжный» менеджер (PAEI) создает результаты, он отличный администратор, предприниматель и интегратор. Он систематически выступает инициатором действий, объединяя для этого имеющийся персонал. Он делегирует. Он уделяет постоянное внимание развитию рынка, производственных мощностей, финансов и персонала. В отличие от Одинокого рейнджера, он оценивает свою работу по тому, насколько эффективна вся команда, насколько ее члены, вместе и по отдельности, достигают поставленных целей и насколько хорошо он сам помогает и поддерживает достижение целей.
Он внимательно прислушивается к тому, что говорится и о чем не говорится. Он осознает необходимость изменений. Он осторожно, избирательно и систематически вносит инновации в работу. Он не боится нанимать ярких и непростых подчиненных; он ищет людей с потенциалом и способен его разглядеть. Он достаточно уверен в себе и реализовался, чтобы уважать подобных себе. Он не суетится и не жалуется, а когда нужно – предлагает конструктивную критику. Он систематически проводит обучение. Он решает конфликты, как государственный муж, ищет консенсус, понимая стремления и ожидания людей и апеллируя к их совести. Он умеет и анализировать, и работать на результат, быть чувствительным, но не слишком эмоциональным. Он стремится к результату, но не за счет самого процесса. Он стремится к максимальной искренности и ясности в процессе работы, но не за счет необходимых краткосрочных результатов. Он не монополизирует информацию и не использует ее в борьбе за власть. Его подчиненные не боятся признавать ошибки: они знают, что его реакция будет разумной. Он продвигает сотрудников с управленческим потенциалом и поощряет разумный творческий подход. Его организация – это единый организм, стремящийся к цели; члены организации поддерживают и принимают друг друга, согласны с решениями начальника. Наблюдатель не увидит признаков неконструктивного поведения со стороны сотрудников.
Вы когда-нибудь сталкивались с менеджером, который подошел бы под описание, приведенное выше? А сами вы когда-нибудь могли работать, как PAEI?
Большинство из нас верит, что все остальные некомпетентны.
Слоган в офисе Роберта Эндрюса, профессора Калифорнийского университетаЯ называю руководителя типа PAEI «книжным» менеджером, потому что этот вид встречается только в учебниках{22}. Вам уже должно быть ясно, что ни один человек не ведет себя как PAEI. Учебники по менеджменту описывают несуществующую идеальную личность.
МакКлелланд считает, что у личности существуют три основных потребности: потребность достижения (ПД), потребность власти (ПВ) и потребность причастности (ПП){23}.
Согласно МакКлелланду, люди, которые стремятся к достижениям и успеху, так же сильно боятся неудач и тем не менее ищут сложностей. Они ставят перед собой сложные задачи, реалистично относятся к риску, предпочитают быть лично ответственными за выполнение работы, ценят четкую и грамотную критику, бывают неуемны, склонны перерабатывать, не особенно задумываются о неудачах и любят управлять ситуацией{24}.
Стремление к власти связано с потребностью влиять и контролировать. Люди, которым свойственна высокая потребность во власти, ищут руководящих ролей. Они отлично ведут диалог, находят удачные аргументы, высказывают свою точку зрения, резки, эмоциональны и требовательны и любят преподавание и публичные выступления{25}.
Потребность в причастности свойственна людям, которые стремятся ощущать себя любимыми и с трудом переносят неприязнь других. Они стараются поддерживать приятные знакомства, им нравится ощущение понимания и близости. Они готовы поддержать и помочь другим и очень любят дружеское общение{26}.
Можно утверждать, что люди с сильной ПД ведут себя как P000, то есть потребность создавать результат можно сравнить с потребностью достигать. Аналогично, ПВ связана напрямую с административной ролью, а потребность причастности (ПП) – с ролью интегратора.
МакКлелланд писал, что потребность достижения есть наиболее серьезный признак управленческого успеха{27}. Однако в более поздней статье, написанной в соавторстве с Дэвидом Бернхамом, он утверждает иное:
«Может показаться, что у каждого должна быть потребность достигать. На самом деле, в соответствии с тем, как психологи определяют и измеряют мотивацию к достижениям, такая потребность вызывает определенного типа поведение, которое не всегда подходит хорошим управленцам.
Фокусируясь на самосовершенствовании и делая многое лучше в одиночку, люди, мотивированные потребностью к достижениям, хотят все делать самостоятельно. С другой стороны, им требуется конкретный быстрый отклик на их действия, чтобы понять, насколько хорошо они работают. Тем не менее менеджер, особенно в большой организации, не может выполнять все необходимые задания без участия других. Он должен управлять другими, чтобы те работали на организацию. Реакция на действия подчиненных такого менеджера может быть менее конкретной и не такой быстрой, как если бы он делал всю работу сам.
