Роман Черепанов - 100 бизнес-технологий: как поднять компанию на новый уровень
При современных технологиях коммуникации и управления сложно представить бизнес, где топ-руководители вынуждены работать ненормированно, кроме тех случаев, конечно, когда в управлении компанией стойко поддерживается бардак.
13. Короткий трек генераторов идей
Много дел делается на эмоциональном порыве, и стоит признать, что некоторые из них приводят к весьма интересным результатам.
Генератор идей – это ценная находка для управленческой команды, сильной в области исполнения. Редко встречаются люди, которые в силу своей личности могут совмещать свободный от ограничений ум и не останавливаемое ничем упорство. Творец и строитель – это разные взгляды на жизнь и на одни и те же вещи.
Часто в компаниях собираются команды генераторов идей и нет ни одного управленца, способного эти идеи «довести до ума». Такая ситуация напоминает вечер одиноких свингеров, обменивающихся фантазиями и не имеющих возможности их осуществить.
Творец может сгенерировать поток новых идей, полностью свободных от стереотипов прошлого, а строитель развивает бизнес, исходя из имеющегося опыта. У генератора идей обычно короткий запал, так как при возникновении идеи или решения он всецело поглощен новинкой, но через какое-то время полностью теряет интерес к ней, потому что воплощение бизнес-идеи связано с рутиной и продолжительным временем. Ему всего хочется быстро и сразу.
Строители бизнеса, в компаниях это обычно исполнительные директора, ко всему подходят осторожно и скептически, новой идеей увлекаются постепенно, так как ими управляют рационализм и стремление к стабильности. При этом они способны на протяжении долгого времени, кирпичик за кирпичиком, выстраивать большую по масштабу бизнес-организацию.
Примечательно, что строители бизнеса на продолжительном отрезке времени успешнее генераторов идей. Потому что могут долго работать и наконец воплотить свою бизнес-идею, даже если она банальна или копирует уже существующие.
Успех генераторов идей имеет порывистый разнонаправленный график, иногда стремительно летящий вверх, а иногда годами остающийся на одном уровне. Если ситуация позволяет делать деньги быстро, то генератор идей попадает в тренд, если нет – то нет.
Когда эти два человека работают над одной целью и разделяют ответственность и результат, из них получается прогрессивная команда. Творческий ум одного и несгибаемая воля второго всегда дают мощный толчок развитию бизнеса, выражаемый превосходными финансовыми дивидендами.
Подобранная правильно команда в бизнес-пути – это уже полдела.
А у вас есть свободный от ограничений ум и редкая привычка доводить начатое дело до логического конца?
14. «Ангелы», «сторожевые псы», «решалы»
В бизнесе хотя бы раз наступает момент, когда требуется как минимум консультация человека, вхожего в силовые организации и структуры или… вышедшего из их застенков.
В зависимости от деятельности компании и взглядов собственника на стратегию развития компании может потребоваться ряд нестандартных услуг, выполнить которые могут исключительно специальные люди.
Службы безопасности компании решают самые разные задачи. И у всех свой статус и своя роль.
«Ангелы» сопровождают бизнес, помогая управленцам поступать эффективно, сами без напоминаний и просьб присматривают за компаний, чтобы всем в ней работалось спокойно. Чаще всего их мотивация совпадает с целями собственников, и они напрямую заинтересованы в развитии бизнеса.
«Решалы» подбирают «хвосты» управленческих упущений, делают обнал, устраивают встречи, добывают коммерческую информацию конкурентов, периодически «доят» бюджет на представительские расходы.
«Сторожевые псы» хранят покой складов и офисов, участвуют в прихотях больных звездной болезнью руководителей, составляя их свиту. Они выступают «кнутом» для персонала, часто обостряют обстановку без причины.
Подбирая себе в компанию представителя службы безопасности, нужно искать человека, которому можно доверять, так как перед ним могут возникать самые деликатные задачи, относящиеся не только к работе, но и к частной жизни сотрудников.
Лучше, чтобы руководитель службы безопасности, или, как иногда называют такие должности, «заместитель по общим вопросам», «GR-менеджер», был действующим представителем государства. Если такой возможности нет, то стоит поискать кандидата среди недавно уволившихся сотрудников.
Брать пенсионеров-силовиков лучше на отдельные проекты, потому что соотношение затрат на поддержание их статуса и содержание в штате по отношению к их производительности труда будет низкорентабельным.
При всем уважении к силовым структурам, более эффективные представители служб безопасности – это выходцы из оперативных отделов МВД. Они умеют работать в режиме многозадачности быстро и эффективно как по внутренним расследованиям, так и в области GR. Они хорошо знают потенциальных проверяющих (деятельность большинства компаний лежит в основном в зоне ответственности МВД и ФНС), так как они, так или иначе, общались по службе.
Брать в команду представителя службы безопасности желательно не позже одного года после увольнения его из органов, а лучше сразу, поскольку у такого специалиста сохраняются нужные знакомства. В силовых организациях, как и везде, есть текучка кадров и, конечно, внутренняя клановость. Сегодня есть связи, завтра они могут ослабнуть или полностью прерваться. Обычно связи гарантированно живы один-два года, и мало каким специалистам GR удается за это время их полностью сохранить и тем более расширить.
Даже у генералов есть срок годности.
15. Заработал миллион, устал – должен уйти
Бизнес, построенный усилиями одного человека, со временем наводит его на мысль, что пора бы поменять прежний ритм работы на более размеренный и наконец-то пожить для себя.
Если заработаны миллионы и собственнику этого достаточно, то зачастую бизнес переходит из активной фазы развития в режим сохранения капитала.
Это не всегда хорошо, потому что большинство инициатив, исходящих от топ-менеджеров, в том числе разумных и своевременных, рубятся на корню. Бизнес прекращает развиваться, меняться и подстраиваться под рыночную ситуацию.
Привычка владеть бизнесом и являться его основной частью создает массу препятствий для плавного отхода от дел. Во-первых, руководящая команда не развивает собственную компетенцию, во-вторых, собственник не реализует свое желание «отойти от управления».
Нежелание делегировать полномочия в принятии решений высокой стоимости цепью приковывает собственника к его бизнесу. Причинами могут быть как страх потерять управление бизнесом, так и желание всегда держать руку на пульсе. С годами такие причины формируют привычку всегда быть рядом с компанией.
