Дэвид Дотлих - Темная сторона силы. Модели поведения руководителей, которые могут стоить карьеры и бизнеса
Недоверие как профессиональная черта
Напоследок мы хотим поделиться одним соображением по поводу людей, которые трудятся там, где подозрительность – желанное качество. Бухгалтеры, адвокаты, профессиональные финансисты и полицейские работают в тех сферах, где толика недоверия просто необходима. Никто из нас не захотел бы иметь дело с адвокатом, который верит всему, что говорит противоположная сторона, или брокером, который вкладывает наши деньги в компании, опираясь на слухи о том, что дела там идут хорошо. В той или иной степени все компании не одобряют тех руководителей, которые столь наивны и легковерны, что не замечают проблем, пока не станет слишком поздно. Однако недоверчивость может превратиться из реалистической реакции на конкретные ситуации в жизненную позицию, и тогда она порождает проблемы. Даже юристы должны знать границы, в которых нужно удерживать свою подозрительность, чтобы достичь соглашения. Управлять своей подозрительностью, не позволяя ей управлять вами, – вот ключ к этому деструктору.
Харви Питт, экс-председатель Комиссии по ценным бумагам и биржевым операциям, вероятно, хорошо усвоил этот урок. Питт, который был подвергнут жесткой критике за пристрастность и оставил свой пост спустя год с небольшим, поначалу выглядел наилучшей кандидатурой на пост председателя комиссии. Он знал отрасль так, как может знать только человек, долго проработавший внутри, и был, по всеобщему мнению, блестящим юристом. Профессионалы и политики практически из всех лагерей назвали его назначение на эту должность прекрасным выбором. Хотя Питта часто описывали как человека самонадеянного, он неоднократно демонстрировал признаки поведения, характерного для деструктивной подозрительности – деструктора, отчасти обусловившего краткость его пребывания на посту председателя комиссии.
Последней каплей, о которой много писали, стало то, что он назначил на пост главы нового Комитета по надзору за отчетностью публичных компаний Уильяма Вебстера, отдав ему предпочтение перед другим кандидатом, который, по слухам, якобы не снискал расположения профессионального бухгалтерского сообщества. Кандидату, которого отверг Питт, благоволил его предшественник, что, по-видимому, усилило неприятие со стороны Питта. Помимо этого, выяснилось, что Питт не поставил в известность остальных комиссаров о связи Вебстера с компанией, обвинявшейся в мошенничестве. Изучая кандидатуру Вебстера перед его назначением, Питт больше полагался на своего старого друга, которому не доводилось прежде выполнять расследования такого рода, чем на тех, кто мог бы сделать эту работу тщательно и беспристрастно.
Этому финальному эпизоду предшествовало множество других инцидентов. Сообщалось, например, о том, что Питт в частном порядке лоббировал введение должности председателя комиссии в состав кабинета министров, хотя его отговаривал от этой затеи один из старых и опытных руководителей комиссии. Вместо того чтобы прислушаться к мнению ветерана, он пошел на поводу у небольшой группы советников, которые недооценили политические последствия такого лоббирования и ту ярость, которую это вызовет у демократов и Белого дома.
Вспомнив те внешние проявления, которые связаны с подозрительностью, – скептическое отношение к человеческим мотивам, защитный стиль поведения непосредственных подчиненных, стремление держать информацию при себе, трудности в сотрудничестве с внешними людьми, – вы легко разглядите их в тех историях, которые повествуют о беспокойном периоде работы Питта на посту председателя Комиссии по ценным бумагам. То, что человек, столь идеально подходящий для своей работы, как Питт, может тем не менее прийти к провалу, – очень поучительный факт. Мы слишком часто предполагаем, что человек, который в силу своей профессиональной истории прекрасно подходит для данной конкретной деятельности, который идеально совмещает в себе остроту интеллекта, опыт и экспертизу, – просто не может потерпеть фиаско. Мораль: не следует недооценивать то, в какой степени личные качества способны подорвать успех даже самого блистательного и превосходно подготовленного лидера.
Глава 6. Отчужденность
Вы дистанцируетесь или устраняетесь
Когда вы слышите про отчужденного руководителя, перед вашим мысленным взором, вероятно, возникает образ чиновника в неприступном кабинете с секретаршей на входе, занятого интеллектуальной работой и снисходящего до консультаций лишь с несколькими доверенными руководителями. Умный, бесстрастный, этот руководитель достиг успеха скорее благодаря своим аналитическим навыкам, а не умению работать с людьми. В старые добрые времена сказали бы, что это такой руководитель, который способен возвышаться над битвой и принимать хладнокровные, рациональные до последней запятой решения.
В отстраненности есть свои преимущества. Склонные к отстраненности руководители редко втягиваются в запутанные политические или человеческие проблемы. Они полностью поглощены бизнесом, так что им редко ставят в вину наличие любимчиков. Люди обычно доверяют таким руководителям, поскольку они выглядят как лидеры, которые знают, что делают, и всецело посвящают себя тому, чтобы сделать свою работу хорошо.
Однако в стрессовых ситуациях такие лидеры часто замыкаются в себе. С этого момента все идет вкривь и вкось. Когда наступают кризисные времена, они изолируются или отдаляются от сотрудников, которым нужны руководящие указания, и рискуют потерпеть фиаско. Конечно же, сами они не видят никакой проблемы в своей отстраненности. Мы сотрудничали с одним руководителем, который с готовностью признавал, что ведет себя отчужденно, однако утверждал, что это – просто «личная черта». Он не осознавал, что эта черта обрывает его эмоциональную связь с окружающими – связь, благодаря которой он мог бы получить их поддержку. Помимо этого он лишался ценных источников идей и вынужден был полагаться на весьма скудную информацию.
Прежде чем мы познакомим вас с историями двух руководителей, чья отстраненность привела к проблемам в напряженной ситуации, мы хотим подчеркнуть, что этот деструктор часто путают с самонадеянностью – но в действительности это разные вещи: можно быть отчужденным и при этом не самонадеянным. Лидера, страдающего отстраненностью, люди могут воспринимать как горделивого и эгоцентричного, тогда как на самом деле он замкнут и порой даже робок. В то время как самонадеянный руководитель полагается исключительно на собственные суждения, отчужденный руководитель склонен доверять крошечной группе из ближайшего окружения – и это может привести к принципиально иным проблемам.
